企业集团财务共享实施路径思考
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摘要：在大数据、云计算的时代背景下，越来越多的企业集团开始探索低成本、高效能的产业改革路径。而“财务共享”以一种共享思维，对集团各分支机构的财务运作流程进行集中化的管理，有效改善了职能建设中的重复投入和效率低下的问题，因此得到各类企业的普遍认可。面对这一新兴管理理念，许多财会人员还不能完全融入这种模式，许多企业集团也正在积极探索适用于自身的财务共享服务。本文从财务共享的价值出发，以财务共享的关键任务执行来对企业集团财务共享实施路径展开讨论，旨在构建一个健康、高效的财务共享系统，以降低财务核算成本、提升财务系统的管理水平和办公效率，增强企业的核心竞争力。
关键词：企业集团;财务共享;实施路径
在经济全球化的发展趋势下，许多企业集团为了去报自身长久、持续的盈利能力，积极地进行了资源的集约化管理以取得更广阔的市场，从而实现经营规模的扩大，降低经营成本。一个企业集团旗下的分公司可能遍布全国甚至全球各地，而对分子公司的财务管理就成了企业集团集约化管理的难题。为了规范企业集团的财务运作模式，国资委、财政部也出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《企业会计信息化工作规范》等相关文件，鼓励企业集团利用信息技术资源加快促进财务转型升级，建立更加完善的财务运行系统。目前，财务共享服务已成为企业集团的财务管理主要探索方向，相关研究和实践也证明了财务共享服务运作模式能够提升财务的价值创造力和业务支持力。但是，为了使财务共享服务与财务相关制度和流程更加融合、配套，企业集团还需要做进一步探究。
一、企业集团实施财务共享的价值
（一）提高财务效率，降低核算成本
集团型企业大都具有经营规模大，分子公司分布广的特点。而每个分子公司都是一个相对独立的会计主体存在，这就使得集团公司的各项会计核算制度以及管理规章很难得到全面的落实。部分企业集团在实际的财务管理上，表现出了较为分散，管理费用高、沟通成本高、人力成本高等实际运行问题。而财务共享服务可以将企业集团的各类资源有效整合，通过业务模块合并的来优化财务处理流程。这种集中式处理分散经济业务的方式消除了中间不必要的非增值过程，使得管理层级减少，组织架构趋向扁平。另外，财务共享运作模式会集中各岗位财会人员，增强不同业务间的关联性，及时有效的沟通减少信息不对称带来的各项运营风险。而且，能使不同地区、不同机构之间的流程、差异、信息系统以及核算制度趋于精细化、规范化和统一化，使得各岗位财会人员迅速熟悉企业的全部业务，高效处理各分支机构的经营事项。这不仅打破了数据的空间限制，实现账务处理的高效、准确，也极大的降低了人工成本和核算成本，提升了财务工作效率和质量。
（二）统一核算平台，提升会计核算质量
财务共享需要以标准的流程和系统为载体，集中处理各分子公司交易事项的确认、计量和报告，实现财务管理专业化、财务业务一体化。按照集团公司的要求制订或修订各种内控办法和流程，制订或修订财务结算、资金管理、成本费用管理等办法;监督指导分子公司日常会计核算工作。这在管理模式上避免了各分公司在具体事业部业务管理上的会计差异，实现了信息的统一化传递，使各项财务管理制度的执行更加统一，形成上下贯通的统一模式，这对于企业集团进行各级的统一财务管理是非常有利的，避免了集团因为不能准确掌握各分子公司的经营状况而迷失对业务的市场走向的掌控。而财务共享，统一了核算标准与核算质量，明确了财务管理的目标。以此提高财务数据的准确性、真实性、可比性使得业务流程精细化，降低了财务舞弊发生的可能性，也提高了会计核算的质量和效率。
（三）促进账务合规和风险管控工作
集团型企业对于各地分子公司的财务管理不仅是在空间上，在时间上也有很大的难度。如果按照传统的财务管理模式，各分子公司在编制完财务报表后再上报给集团公司，集团公司再根据分子公司的经营状况汇总、合并财务报表，这会耗费大量的时间和人力成本。而且受到实际业务开展情况的影响，各分子公司的财务报表在统计上可能会出现一定的偏差，还有可能会存在对于分子公司产生的财务风险发现不及时的情况。而加入财务共享模式后，各分子公司的财务核算、审批、报送全部集中在共享平台上进行，这个过程也保证了核算过程的、准确、及时、规范。从而使企业集团的高管及股东也会对集团财务信息有加可靠、完整、准确的财务信息，进而来监控分子公司的财务信息和经营状况，掌控公司的发展方向，提高集团的资源配置和综合管控能力，减少运营风险发生的可能性。
二、企業集团财务共享实施的关键任务
财务共享服务涵盖了区域、组织、流程及信息技术等多个方面，要建立一个高效的财务共享系统，必须处理好集团型企业运营模式、共享范围、组织架构、业务流程、系统建设与共享财务系统之间的关系，结合规模经济，打造一个可行、高效的集团型财务共享系统。
（一）确定共享范围
对于集团型企业来说，其涵盖的业务范围极其广泛，具体的财务共享服务主要包括共享服务范围内各单位的会计核算、财务预算、财务报表编制等工作，这些都需要进行统一化规范。所以，在建立财务共享服务模式时要采用循序渐进的方式，逐步扩大共享的业务领域。初期可以就集团下属的分子公司成立财务共享试点，逐渐探索最优的共享流程，完善财务共享的相关管理制度。在初见成效后，再逐步扩大试点范围。另外，财务共享服务中心不仅可以为整个企业集团提供财务服务，还可以向外提供财务管理咨询服务，从而为企业打造一个新的利益增长点。
（二）创新组织架构
建立财务共享中心会改变企业财务系统的组织架构，在某些方面来说可能会出现各岗位职责分工不明确、部门职能与职责不匹配的现象。职责范围不明确、层级关系不清晰会引发各部门的责任推诿或者内部矛盾，甚至会导致整个财务系统的瘫痪。因此，必须创新组织架构，建立有力的管理制度和组织结构管理体系加以保障。企业可以通过分离基础核算与管理职能，区别于传统的财务部门，将财务工作中会计记录、确认、计量的功能都集中到集团的财务共享中心平台上并结合各项业务完成具体的财务核算。另外，还需要结合财会人员的工作情况以及平台利用情况，采取问责机制，将责任落实到具体的部门和相关责任人，以此实现基础核算与管理的分离。 （三）再造业务流程
企业各部门都需要围绕业务流程来开展活动，从而可以看出财务共享管理中业务流程明确的重要性。财务共享能够帮助企业进行业务流程和财务流程的优化，由各部门的独立工作转变为财务集中处理。但是如果不能整合财务以及业务流程制度，不能统一标准就很可能导致后续流程衔接不畅，甚至会出现共享中心财务与公司实际业务的断层现象。财务共享服务中心系统专为企业集团提供财务服务，其权责范围与操作权限能够保障信息数据的安全，因此有必要制定完善的业务及财务统一性管理流程。这可以通过云技术以及企业数据资源平台并参照商业银行系統的设计模式，开发“财企直连”系统，强化对企业财务状况的掌控力度，以此升级优化企业管理，实现大范围财务数据的集中处理。
（四）信息系统安全建设
财务系统会涉及到企业的经营状况、现金流量、成本利润等重要的数据，所以，财务系统是否具有可靠的安全保障对于一个企业集团来讲尤为重要。而财务共享中心的信息数据安全更是如此，它掌握的是企业本身以及各个关联方的重要数据。所以一旦系统被攻破，关系到的经济利益不只是一个单独的事业部，而是整个企业集团。在系统建设方面，要保证财务信息系统的数据安全、规范，要对财会人员的操作流程加以规范、并要对财务系统的日常登录集操作进行安全培训。解决好财务共享系统对安全管理制度的高要求以及日常检查、维护的制度缺陷。另外需要注意的是，在系统管理建设的同时要明确系统权限的设定。基于此，企业可以通过ERP平台进行系统改造或者外包给专业的系统开发机构，以完善原有的系统，同时建立与之配套的管理制度。在人员的管控上可以采用责任落实到人、双向评估等制度，提高财会人员的业务能力以及信息安全意识，提升财务共享系统的安全性。
三、企业集团财务共享实施路径
（一）精准规划与定位
财务共享要与企业集团的战略方向保持一致，并且要有精准的战略定位和规划。只有做好了顶层设计，确定好了财务共享实施的方向，才能进一步在企业管理层及各股东的意愿下明确建立财务共享模式的相关要素，包括战略目标、服务范围、运营模式、组织结构设置以及共享中心地址的选取。并结合现金流，成本等风险点，对建设共享服务中心所需要的资源以及可能达到的效益目标做一个可行的经济效益评估分析，以做好风险点管控工作，促进共享中心的顺利建成。其中要明确的一点是要精准定位财务共享战略目标，也即是为创造企业价值而服务，不仅是现金流量中的价值，也包括营销效益的测算、业财核对、营收稽核等企业的其他综合收益。将战略与财务、财务与业务高度融合，这更有利于财务发挥其成本费用分析、预算编制、风险防范、决策支持、资源配置等方面的管理作用。精准规划与定位实施财务共享服务的战略目标，组织各分子公司进行财务预决算编制及执行情况分析，对实现企业利润最大化至关重要。
（二）创新流程再造
流程再造是财务共享模式的理论基础，是实现财务共享服务的核心要素。它是在相关会计政策和规范下，依据企业自身的具体情况，对原有复杂重叠的流程进行拆分重组，优化流程结构，将共性、关联性和标准化的账务流程并入财务共享服务的范围，并对资金流、信息流、实物流等多个流程实行统一的标准规范。在流程设计中要注重新旧流程衔接的问题，保证流程设计的合理性以及可持续改进和优化。在新旧流程衔接方面，可以通过先进的互联网技术，结合企业战略方向进行流程再造分析，依据相关利益者的需求和分析结果实现创新性财务业务流程改造，以此促进业务与资源的高效整合。例如，在传统的财务报销流程下，由于各分子公司分散核算的原因，集团总部很难有效控制对分公司的费用核销业务，可能会出现多报、谎报的情况。但在新的流程中，企业可以结合网络支付平台、银企互联、影像系统等信息技术以强化集团控制和全面预算的有效实施，从而设计和优化传统的费用报销流程。
（三）搭建高效的IT系统
财务共享服务系统作为一个独立的组织架构，不仅需要配置工作流，还要实现跨部门协作的功能。也就是要做一个完整的组织机构，能够全面覆盖企业各层级的设计，搭建一个贯穿始终、业财融合流程的财务共享平台，以实现IT系统的信息高度集成作用，并满足企业管理层、员工、供应商、关联方等不同利益相关者对财务信息的需求。始终贯穿强调IT系统在建设的同时要以信息系统规划、设计、选型、实施为脉络，完善系统各个业务模块的功能。融合流程强调系统在建设时要并入信息流程、财务流程、管理流程、管理流程等，通过优化创新和流程再造实现终端的资金流、信息流、物流的统一和财务业务的协同。另外，搭建IT系统时还要秉承五个原则，即：全程系统支持、权限统管理、数据一点录入、归并同质功能、强化内部控制，以减少系统在运行时出现数据错误以及其他故障。最后，一个高效的系统所具备的功能应该涵盖企业集团所有的业务范围。所以在开发系统功能时，要充分划分明晰子系统，如电子报账系统、进项发票系统、销项发票系统、税务共享系统、资金管理系统、影像管理系统、电子档案系统、预算管理系统、银企直联系统、运营管理系统。此外，还要加强系统的安全防御指数，研发稳定的防火墙、病毒防范、入侵检测、DDOS攻击溯源、APT攻击防御技术，以保证数据信息的安全。
（四）完善运营管理机制
财务共享的有效运作与完善的运营管理制度密切相关，所以需要建立稳健可靠的风险评估机制，增强风险防范的主动性和自觉性。首先，要从组织及绩效层面建立科学合理的内部组织架构，明确各岗位职责，考核标准和汇报制度，并遵循“业务归并、协作高效、人员均衡、跨度合理”的职能部门，持续优化内部管理。其次，是明确流程管理的对象，主要包括运营管理流程、各经济业务流程和相应标准化文档，通过设计、优化、执行、固化、再优化的方式，采用文本化、表单化等手段，吸收整合、总结提炼业务流，形成标准化、专业化的流程制度体系，用以指导业务操作。再次，要加强时效管理，财务共享中心可以通过科学的统计分析方法，具体析每个作业环节所耗用的时间和资源的情况，结合处理流程、员工素质、软件平台、业务管理、业务量等多个方面确定作业时效“瓶颈”，定期发布时效报表，实现共享中心的高作业率。最后，要对财务共享中心的所有人员进行管理培训，定期开展岗位技能培训、通用技能培训、专业知识培训、业务制度培训以及职业素质培训。通过多方面的培训将财务共享中心打造成人才池、综合知识库，以此来全面提升财会人员的业务技能，实现共享中心的可持续发展。最后是加强信息安全管理，共享中心负责人需要根据不同业务部门和不同信息使用者对财务数据的需求，设置多级别、多层次的系统权限，并对一些重要数据实行多重权限管理制，即需要多个负责人的审批才能获取数据，以此明确安全责任人。
四、总结
财务共享服务作为一种新型的财务运作模式正逐渐引入到现代企业的经营管理中来，它的成功引入，能够提高企业管理水平，提升营运能力，增强企业的核心竞争力;整合简化财务核算流程，精简重复性的财务岗位，有效降低财务管理成本是财务共享最为显著的特性。当然在现阶段广泛对财务共享体系的实施仍存在着诸多困难和挑战，需要打破现有的核算体系，不断调整流程，这对相关人员的综合素质和业务水平有着较高的要求;另外，在数据安全上也有着很高的要求，这将增加企业信息安全方面的投入。因此，在具体实施细节方面需进一步探索研究，逐步实施推进，不断总结经验，革新思想观念，深化财务共享服务模式关键任务方面的研究，积极探索适用于企业自身的财务共享服务模式。
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