论企业财务共享中心建设的重点难点与应对举措
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摘 要：当前，企业财务管理向数字化、智能型管理转型已经成为大势。而实现这一目标的关键则是财务管理真正走出原有核算型、事务型财务管理的限制，从财务职能服务转变为企业价值的管理者。财务共享中心在这一过程中扮演着不可或缺的重要角色。它通过将事务性工作从财务管理中剥离，使得财务部门有资源去参与更多业务决策和业务管控，将不可预测的风险和变数具体化、业务过程数据化、可监控，提前采取措施应对经营风险，从而提高企业经营的合法合规性。通过建设财务共享服务中心支撑企业财务管理转型升级已经成为众多企业的选择。但是，企业在财务共享服务中心建设的过程中经常会由于认知不清、分工不明确、标准化不到位等一些列原因造成建设效果无法达到预期。笔者通过自身实践，总结归纳了财务共享服务中心在建设和运行中普遍存在的这些重点、难点问题，并逐一对问题进行了分析和解答。希望宝贵的经验总结能够未准备以及正在开展财务共享服务中心建设的企业带来启发，避免建设过程中发生类似问题，提高建设成效。
关键词：财务共享;建设举措
引言：根据财务共享服务中心建设的一般过程，企业财务共享服务中心建设过程中的重点工作包括合理规划、职责清晰、理顺流程、优化系统和健全机制。而难点和可能的风险主要有管理变革、建立标准化可量化的业务流程、循序渐进的建立支撑中心高效运转的信息系统，以及建立清晰的人才发展路径和持续改进的管理机制。流程梳理、系统建设、人才发展和持续改进是重中之重。以下，分别对这几个重点、难点问题进行剖析，并分别提出应对举措。
一、如何有效地开展财务共享服务中心标准化流程梳理
尽管共享中心目前正逐步向“大共享”平台（不再仅仅局限于财务共享，而是将企业信息管理、人力资源、采购等业务统统纳入共享范畴）的方向发展。但是，绝大多数企业仍会将共享服务中心定位于企业的成本中心。在组织职责划分中，共享中心将主要承担核算事务处理和数据支撑的职责。基于此，为了避免工作内容遗漏和细化程度不够，建议按照如下步骤和要求开展标准化流程梳理工作：
1.现状调研
调研的目标是让参与单位和人员对财务共享的建设意义、工作要求有比较深入的了解，这是管理变革推动的一个主要工作。同时，调研的过程也是参与单位能够重新审视本单位业务流程与合规性的重要阶段。能够预见的业务问题主要包括流程节点不统一、业务单据各异、审批权限不合理、数据质量不达标等。调研工作组织形式包括业务访谈、问卷调研、会议研讨和现场查看工作记录等。为了确保工作质量，建议现场访谈和查阅工作记录应着重细致开展，并且不限于一次，根据建设需要动态组织。
2.高阶业务流程梳理
高阶流程标准化的目标是形成企业统一专业的财务流程标准体系关键点。通过开展高阶流程设计，将重点回答以下问题：
*为了达到改善绩效的目标，有哪些流程需要再造;
*未来内部客户对此能否达成共识并给与配合，与外部供应商和客户沟通与配合是否通畅顺利;
*现有流程模式进行改变后会带来多大的风险;母公司对这些风险的承受能力如何;
*完成流程再造需要投入多少时间和员工数量;流程再造的成功几率有多大。
通过高阶流程设计工作的开展，企业将明确财务共享的范畴，并对业务风险有了具体的掌握。同时，这一过程也将明确流程改造的关键决策点，包括：业务财务流程衔接的原则和主要做法（如财务人员扫描发票还是业务人员提供发票影响）、报账审核环节共享中心与原单位的职责、报账审核流程的统一以及数据共享的原则和机制等。高阶业务流程梳理将奠定详细流程设计的基础。
3.详细流程设计
在完成流程切分、流程框架搭建和关键点确认后，需要结合未来的业务需求，对财务共享流程进行详细设计。
财务共享流程的设计通常遵循以下原则：
*合规合法原则：财务共享流程将符合法律法规、会计准则、会计制度等公司内外部规章监管要求。
*标准化原则：财务共享流程将尽量进行标准化，一方面提高业务处理的规范性，同时标准化的流程处理能够提升同质化业务处理的效率，降低处理成本。
*简化原则：财务共享流程在满足需求的前提下尽量简化，以降低流程复杂程度。
*自动化原则：财务共享流程的设计应考虑尽量利用信息技术支撑（如工作流系统、电子影像、OCR、电子发票等），实现流程自动化。
*端到端原则：在允许的情况下，财务共享流程应将流程覆盖范围扩展至整个端到端范围，以保证全流程的协调一致和资源安排。
*业务为先原则：财务共享流程的设计将以支持企业战略和业务发展为导向。
*服务为先原则：财务共享流程的设计将以“为客户提供满意服务”为目标，关注客户满意度的提升。
遵循这些原则，详细流程设计是一个具体的标准化过程。企业应根据财务部门和相关部门业务人员反馈和领先实践确定优化需求，对每一个流程，根据优化需求、设计关键点以及初步的IT实施方案，按照SIPOC方法（Supplier供应者;Input输入;Process流程;Output输出;Customer客户）进行优化设计。针对不同的优化需求，可以采用流程研讨会、领先实践模型引入等方法完成流程的初步设计。在完成流程的初步设计后，将由财务共享中心业务人员对详细流程进行验证，确保流程的可行性。以费用报销流程设计示例如下：
二、如何建设支撑财务共享服务中心运行的高可靠信息系统
财务共享服务中心支撑系统是企业整体信息化的重要组成部分。在开展财务共享中心信息系统设计和建设时，应遵循企业信息系统建设的总体要求，并着重对以下方面加強管理： 1.把握“可落地”原则进行系统功能规划
建设财务共享中心支撑信息系统是一个长期的过程，切不可脱离企业实际而盲目“追新、求全”，而应按照企业架构（EA）方法，从共享业务出发，准确评估现有财务系统的应用覆盖情况，基于共享服务中心的定位，设计财务共享服务中心的信息系统建设路线图。
业务架构描述共享服务中心在总体企业战略目标下定义的共享业务能力及其关系，既是共享流程方案的成果，也是信息系统设计的起点;应用架构识别共享服务中心所涉及的信息系统群，包括高层应用界面划分与功能定义，以及各应用间的集成关系;识别各个业务功能的要求，诊断现有应用是否满足。根据应用模块间交互的紧密程度、互联互通需求，识别应用模块间的组合关系。最终形成面向服务的应用架构诊断结果，对诊断结果中识别出的问题设计解决方案，以优化整个信息系统构建和实施;技术架构描述支持应用系统建设与部署的技术能力。其通过定义各个信息基础设施之间的关系，从宏观和微观角度分析信息系统的技术要求，为保障、支撑应用建设提供一个现实基础。
2.财务共享服务中心信息系统建设的关键点
基于標准业务高效支撑、技术应用与时俱进和提供高可靠性数据的建设初衷来看，在信息系统建设中，应着重加强以下方面管理：
（1）功能覆盖方面
*共享中心系统应该能够支持新的组织架构;
*流程管理功能能够实现共享流程的无缝流转，能够跟踪流程步骤和执行状态;
*系统支撑流程的简化、自动化;
*业务用户和财务用户使用操作是否方便、简洁、易应用。
（2）技术支撑方面
*共享中心技术架构能够支持高并发、高可用的要求;
*共享中心应用的技术提供了功能的可扩展性，从而支持未来共享中心在业务方面的转型和提升;
*共享中心技术路线的兼容性，应能支撑动态引入新技术工具。
（3）数据管理方面
*共享中心系统的数据架构完善、成熟;
*共享中心系统的数据架构具有可扩展性，支持未来的拓展，特别是财务辅助分析方面，数据的过程管理机制健全，数据质量可靠。
通过回答上述这些关键问题，使得企业能够对既有的ERP系统，业务系统与财务共享中心系统整合有一个比较清晰的认识。并且，能够使企业决策者拓展视野，积极引入新技术（如AI、区块链、RPA等）应用，奠定财务共享中心信息系统持续改进能力的基础。
三、如何建立有效的人才培养和可持续发展机制
外部人员聘用和内部人员调动财务共享中心人员的主要来源。而大部分企业会选择培养原有财务人员，特别是年轻人员，为共享中心的长期发展奠定人员基础。在财务共享中心中，类似的情况十分常见。如不能建立有效的人才培养机制，让人员能力得到良好发展，则容易造成人才流失的情况的发生。而在财务共享服务中心正式运行后，其业务能力也应随着中心成熟度的发展而不断发展，通过良好的自我改进机制推动企业财务转型，并为从成本中心向利润中心发展奠定基础。这两点是关系到共享中心长久高效运行的基础，因此在此共同探讨。
1.财务共享服务中心的人才发展
（1）如何合理规划财务人员岗位
在财务共享服务中心建设的不同阶段，其对人的需求有所区别。本文特别强调在共享中心正式稳定运行后，从原单位中精简的财务人员安置。鉴于各吸纳单位财务人员相对精简、基本以核算业务为主，将主要采取在本单位进行转型的策略，减少人员变动，主要采取以下几种策略：
*部分优秀的、经验丰富的财务人员，转型承担预算与报表分析相关工作，以增强本单位财务管理与分析能力;
*部分财务人员转型至前端业务的合作伙伴，为业务提供支持，如：参与销售、采购合同的会签，审核款项收付相关财务条款，对合同经济性进行评价，对业务过程进行管控;
*其他财务人员，可以承担资产实物管理、税务管理、支票及印鉴保管、原始单据的收集与向财务共享中心传递职责。
（2）共享中心的人才发展
对于企业而言，财务共享中心除了可以为所属企业提供财务共享服务，还将成为其财务人员的培训基地和新增企业财务团队的孵化器。
财务人员在共享中心内部提供服务岗位和专家岗位两条发展路径，完善人员轮岗与职位晋升机制。服务岗位途径可由初级会计晋升为高级会计、会计主管，专家岗位发展路径可由初级会计晋升为流程专员、流程专家。通过加强与二级单位财务和三级单位财务的融合，向符合条件人员提供转型战略财务或业务财务的发展渠道。图示如下：
2.构建财务共享服务中心可持续发展能力
良好地运营管理体系是财务共享服务中心得以不断优化发展的基础。一般而言，共享中心的运营管理主要包括绩效管理、服务管理、质量管理以及服务客户反馈四方面：
（1）绩效管理。在共享中心中，有别于传统的财务职能，更加关注人员在处理业务的效能、成本和正确性方面的指标。绩效管理与服务水平协议有机结合，回答绩效发生偏差时如何进行整改。随着共享中心成熟度的不断提升，绩效监控指标的设置也应不断细化和量化。
（2）服务管理。共享中心首先是企业的服务单元。基于此，共享中心的管理应以服务管理对象和服务因素管理为基础。设置动态的服务水平协议，以及服务对象的参与评价机制，促进共享中心业务不断完善。
（3）质量管理。共享中心的质量管理需要与企业的风险管理、内控管理要求相结合，通过设置质量管理岗位，与绩效管理要求相结合，建立完善的业务过程评价机制，确保流程受控，为财务管理和企业决策提供真实可靠的数据。
（4）客户反馈机制。共享中心的运行不是孤立的，需要不断得到业务财务和战略财务方面的反馈，以正视自身发展水平，从中得到利于共享中心不断改进的要求或动因。因此，财务共享中心一定要建立服务对象信息收集和反馈机制，并设置人员对这些信息进行分析评估，从中获取业务和服务改进信息，实现自我改进。
四、结语
在历经三十多年后的今天，财务共享服务中心建设的方法论已经大体趋于成熟。但是，如何将建设中的关键要素系统全面地落实却仍是需要逐步探讨和开发的。在企业财务转型管理日趋深入的情况，笔者衷心希望这些总结和建议能够为建设财务共享服务中心的企业带来参考和借鉴。
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[3]李丹丹.财务共享中心模式下，发挥管理会计职能的探索与思考[J].现代国企研究，154（04）：97.
作者简介：张少云，女（1970.09- ），汉族，内蒙古临河人，会计学硕士，高级会计师，研究方向：电网企业财务管理
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