国有集团公司资金集中管控的思考
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摘要：国有企业既像普通法人企业一样开展营利性的生产经营活动实现国有资产的保值增值，也通过上交税费等方式向国家补充各类社保基金等，比普通企业承担了更多的社会责任。通过近年来的系列改革，国有企业市场化步伐加快，集团化经营是常见的经营方式，如何保证国有集团公司的资金管理安全，提高资金使用效率很重要，实行资金集中管控是较为有效的途径。
关键词：国有企业;资金管理;集中管控
国有企业集团化管理有助于整合各集团成员的资源，形成有竞争力的经营联合体，对同行业、经营方式类似的国有企业来说集团化管理更有利，人财物的管理更容易融合;但跨行业的国有企业整合成国有集团公司，经营理念、管理方式、企业文化等方面的不同，如何加强人财物的管理，特别是资金集中管控等均需要进行探索，特别是在国有公司近年来成为反腐的重要领域的背景下。
一、国有集团公司资金管控工作面临的情况
（一）内部控制体系有待完善增强。国有集团公司长久以来受国资委等部门的管理，管理中伴有一定的行政色彩，集团内部从上到下的管理模式、管理思维或多或少的受行政管理思想影响。因为这种情况的存在，国有集团公司对内部控制制度的建设未设计全面或者执行不到位，形成资金浪费等资金管理现状，这也对国有集团公司的廉政建设有所影响。国有集团公司一般内部控制建设会存在财务审核流程不严谨、授权审批不规范、印章管理不严格、内部控制流于形式等需要改善的环节或地方。同时，企业集团化管理必然面临总部对子、分公司控制程度的问题，子或分公司一般独立经营（特别是跨行业的集团公司），由于经营地区跨地理范围大，集团总部对其经营无法集中统一管理，集中控制程度不高，特别是资金管控不够集中，给予子、分公司过多的财务管理自主权，使得资金管理使用效率不高。
（二）国有集团公司财务管理能力有待加强。国有集团公司的特殊性使得财务工作人员的很多精力集中于各种报送的报表、向各部门、各单位提供文字材料，以及传统的会计核算工作（如凭证审核、报表编制、费用控制）等方面，职务的晋升缓慢。财务管理人员疲于应付各类财务琐碎工作，不能腾出更多时间和精力专注于提高国有集团公司整体的资金管理能力。子公司或分公司也难以引入高水平的财务人员，因为工作地点不是在集团总部，待遇薪酬难以和总部一致，这部分岗位难以吸引高级管理人员。
（三）国有集团公司资金管控存在不足。国有集团公司的总部一般履行管理职能，不具体参与对各分公司、子公司的经营管理，也不能及时掌握各下属单位的经营状态和资金使用结余等情况。在下属分、子公司经营规模扩大、运转能力较强的情况下，集团总部对它们的资金管理控制能力较弱，各个下属单位自主管理资金，有的子公司资金不足需向银行贷款，同时有的分、子公司资金结余空闲，造成资金管理信息不对称。从集团角度来看，集团总部未发挥出管理调控职能，影响了集团总体资金使用效率和收益率，在个别子或分公司向外部借入资金时还会形成不必要的利益流出，故加强集团总部的资金集中管控能力很有必要。
二、加强国有集团公司资金管控的重点
（一）要以“安全、规范、公开、效益”为主要原则。国有集团公司的各个子、分公司的股本以国有资本为主，其资金管理要兼顾市场化和公有性要求，有效保证资金安全，严禁出现资金被盗用、挪用的情况。资金的管理使用要按照国有资产管理、集团内部管理制度规定等要求进行筹集、使用，并实现资金的最大使用效率，同时降低资金使用成本。
（二）要以提高资金管理效率为主要目标。集团总部不参与具体的经营管理，但可以从宏观角度出发，关注国内宏观经济政策变化、银行利率水平、外汇市场走势，根据行业趋势和金融环境政策把握资金供求变化，及时作出筹资和投资决策，保证资金使用效率。
（三）要以“集中、统一”为主要途径。国有公司集团的各分、子公司有各种的财务管理软件，资金分布较为分散，集团总部需要将这些分散的资金集中掌控，及时了解每个子、分公司的资金结余和短缺情况，在集团内部统一调度使用，降低集团外部筹资成本。
三、加强国有集团公司资金集中管控的措施
（一）加强内部控制制度建设，规范资金集中管控流程。国有集团公司对各子、分公司履行总部管理职能，为了实现对各子、分公司的集中管理，需要统一它们的各项制度，其中包括统一的财务管理制度。财务管理制度的制定，需要结合集团总体的内部控制要求，对财务管理现状进行评估分析，根据分析情况确定制度规范重点，重点对财务管理体制、会计管理、授权审批、职务分离牵制、预算管理执行等方面。其中在资金的审批上，要考虑分、子公司的正常资金需求进行额度控制，審批上要考虑审批流程的简化与严格区分对待，对大额资金流入、支出等执行严格的审批权限。对集团内部的资金归集和调度，需要根据资金需求情况对各自子、分公司的可保留资金设置最高额度，额度的控制要考虑子、分公司的经营特点，如对资金流动快、周转需要时间短的下属公司设置相对低的额度。
（二）建立集中结算中心和集中资金管理平台。国有集团公司应建立结算中心，特别是新组合成立的国有集团公司，成员多样，不仅有原来的分、子公司，也包括新成员单位。原来所用的财务软件不统一，为了统一进行财务管理，集团总部很有必要统一集团各成员单位的财务软件，统一对会计科目进行设置及分配相应权限，各下属单位单独建账，分别单独核算，财务软件需要具备合并报表、资金管理、资产管理、银企直联等功能模块，随时监测各单位的资金流动情况，特别是大额、非经常性的资金支出情形。通过银企直联随时对各单位资金进行调度和整合，与合作银行机构、财务公司等机构共同搭建资金管理平台，全面反映集团总部与各下属单位的现金、银行存款、应收账款、承兑票据等资金结算情况，随时监控资金流向和流量，同周期、同步骤的管理集团整体资金，如在软件中设置下属单位的资金支付额度和审批程序实现资金控制。资金管理平台也可以和业务平台对接，合理掌握应付账款、应收账款等资金收支的周期，以便于合理设置资金留存额度，在不浪费、不短缺资金的情况下提高资金管理效率。严格下属单位银行账户管理，对下属单位银行结算账户的开立、撤销等情况严格执行内部财务管理制度要求，保证所有下属单位的账户均在集团总部的掌控下，杜绝出现下属单位存在集团总部不知道的“私户”，成为藏匿资金的途径。
（三）加强“资金池”管理。“资金池”管理是国有集团公司进行资金集中管控的最有效途径，由集团总部设置单独的运营管理部门或由财务部运营管理，负责根据下属单位的经营情况测算各单位的资金结余情况，将这些结余资金扣除各下属单位的资金需求外自动归集结余资金，并对结余资金进行集中理财投资。理财投资的方式包括短期的银行定期存款、结构性存款、大额存单，国债逆回购、国开债等方式，也可以是通过招标开展的中长期投资项目（中长期投资项目需保证各单位的资金需求，特别是有增加生产设备、扩大生产线等由大额支出的资金需求）。“资金池”管控模式下，需要保证资金管控的灵活性，及时根据各单位的资金生产经营需要调整留存资金额度满足个单位的资金需求，同时对各单位临时性、紧急性的资金需求能实现集团联动支付，保证资金支付的及时性。“资金池”资金管理产生的收益在扣除必要的银行划转手续费外，根据使用各单位留存资金的比例合理分配收益，以使各单位支持“资金池”业务，以投资收益促进各单位加快资金周转效率多结余多投资。
（四）加强资金管控人才队伍的建设。资金集中管控不是简单的核算总分类账目、编制报表，需要具备较高的财务管理能力，集团总部和各下属单位都应设置专门的岗位和人员，提供较高的薪资报酬，激励其做好资金集中管控。特别是集团总部要聘用同时具备理财知识和财务知识的复合型专业人才，加强“资金池”中的归集的资金投资管理，既保证资金投资理财收益，又兼顾资金安全和投资风险，实现国有资金的保值和增值。
参考文献：
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