新零售背景下的Costco运行机制

来源:用户上传      作者:

　　新零售（New Retailing）是个人和企业依靠互联网、大数据和人工智能等先进技术，并利用心理知识来更新和改造商品的生产，分销和销售流程，并改变产业的结构，进而塑造公司结构与生态圈，并对线上服务、线下体验和现代物流深度整合的新零售模式。
　　新零售的发展有其必然的因素，如在线上零售遭遇发展上限的瓶颈，线下支付便捷性的普及，与新中产阶级的崛起。于是无数的商家意识到了新零售的势不可挡，并一头扎进了新零售的浪潮里，一时间促进新零售终端的全方位升级，与消费者共同迎来新零售浪潮的涌现。
　　从线上到线下的经营，每一家加入新零售的企业都要有自己的门店运营。除了租金、人力、与运营的各项成本以外，门店的升级与扩张又是一笔不菲的花销，再加上新零售还没有普及到户，客流量在人们的新鲜感过后就达不到预期，没有足够的资产支撑的公司在艰难的维持一段时间后，就惜败告退了。这也反映出各家新零售企业忽视了供应链的管理。供应链管理是为了满足消费者需求的网络结构，涉及到商品的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等四个流程节点，一个成功的零售企业应将商品的生产、加工、运输、销售等一系列的过程都放在供应链之上，为企业提供强大的供应链支持。而绝大多数加入新零售的企业并没有重视对供应链的管理，供应链上的各家公司目光停留在短期利益上导致形态不集中，无法建立良好的联系。因此对市场变化的敏感度不高，当公司出现大规模的亏损时，只一味的在价格和商品销售等明确指标上找问题，忽略性的回避供应链管理低效而带来的高成本问题。
　　一、Costco运行机制探析
　　Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，是目前新零售领域最具研究价值的公司。它是会员制批发俱乐部的创始者，成立以来就致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。
　　（一）Costco供应链管理
　　1.采购管理。面对供应商，Costco并没有依赖后台毛利来提升自身的经营效率，这意味着Costco的利润来源也并非是通道费用或者场地出租费用，更不是商品前台的进销差价。起初Costco为了避免榨取供应商的利润，会帮助供应商改善物流和生产流程，从而降低价格并实现更好的销售。 随着Costco议价能力的提升，其与供应商的合作也发生了相关的变化。为了与供应商实现合作共赢，双方开始携手共同开发自有品牌。但是如果当某一产品经Costco高管确定无法再以最优最低的价格出售，会被立即抛弃被同类的Kirkland产品代替。   而在选择进货时，Costco则会对市场需求进行大量的调查与分析，通过对商品的品牌、质量等形成自己的价值判断，在一个周期的销售过程中Costco会选择中高端品牌的经典商品和市场畅销品以及品质过硬的自营品牌进行销售。并且Costco的商品种类足够丰富，但商品的SKU数量却足够精简，能够做到在极简的SKU下保持商品的品质，其买手团队起到的作用不容小觑。当Costco的买手为Costco选购商品时，他们会站在消费者的角度，认真地对该商品进行调研、测评、试用等，甚至为加入供应商的研发过程。Costco的采购助理提到他们除了要与供应商谈判、采购以外，还要进行市场调研，以把握市场方向。
　　2.库存管理。Costco专注于以低价销售产品，通常以很高的数量销售。这些商品通常是散装包装，主要销售给大型家庭和企业。大多数产品在运输时已交付仓库货盘这些货盘用于在仓库地板上展示要出售的产品。与此形成鲜明对比的是，零售商店会分解货盘并在货架上存放单个产品。一个典型的Costco仓库库存量只有4，000SKU，而典型的Walmart Supercenter（沃尔玛）则拥有140，000SK的库存量。当商品基本相同时，Costco不会携带多个品牌或品种，除非拥有可出售的自有品牌的商品（通常带有Kirkland Signature标签）。如果Costco觉得任何单个产品的批发价都太高，他们将拒绝库存该产品。Costco这样通过对SKU的控制，提升了该品牌的大量销售，增强了供应链的议价能力。此外，Costco有24个物流中心，這些物流集运点帮助供应商完成从仓库到门店间的运输，供应商可以直接从工厂将货物配送到Costco的店面，如果工厂较远或者店面货品充足，也可将商品运送至附近的Costco仓库中，再由Costco整车包车运输至门店。实现大批量的货物快速集中运转，简化分销网络，保证了每个Costco店铺的商品供应及时，提高商品的供货率，缩短了商品的库存周转周期，进而在一定程度上降低了管理成本和营销成本。
　　3.销售管理。Costco对顾客进行了消费者细分，将目标市场聚焦在了中产阶级人群中。通过低价加油站，线下试吃，一卡多人等方式进行引流，拿出杀手锏“超低价策略”。Costco不设立公共关系部门，也不购买外部广告，出售的大多数产品加价8%至10%，而Kirkland Signature品牌产品加价15%。该公司的运营非常精简，间接成本约占收入的10%，利润率仅占2%。Costco的毛利润只有13%-14%左右，资产周转率只有3.71，且费用率只处在10%左右的水平。Costco由于销货效率较高，对存货的控制力度较强，一定程度上降低了存货成本。除了向供应商议价外，Costco还通过不库存额外的袋子或包装材料来节省资金;要进行货物运输，客户必须使用购物车，自备提包或使用公司供应商的空商品运送箱。对于照明，大多数Costco地点都有几个天窗，因此在晴天可以降低照明成本。白天，电子照度计测量天窗中有多少光，并关闭适当比例的室内灯。在平均晴天期间，仓库中心部分通常不使用室内照明灯，通过对商品成本的控制来实现超低价。
　　Costco于1992年推出了Kirkland Signature作为其自有品牌，它由Costco在其网站和仓库出售，并为公司商标。Kirkland占达Costco所有销售额的近三分之一，并且增长速度快于Costco的销售额。为了解决商品中常见的消费者信心问题，Kirkland Signature偶尔联合知名品牌。根据Costco的说法，虽然消费者可能对同店品牌保持警惕，但他们不太可能对自己熟悉和信任的品牌保持警惕。此外，Costco的存货也经常变化，并且以一段时间内运送产品，然后停产或将其用作季节性产品而闻名。多年来， Costco逐渐扩展了其产品和服务范围。最初，它只出售盒装产品，如今横向拓展到包括艺术品，书籍，服装，计算机软件，美酒，家具，家用电器，家用电子产品，热水浴缸，珠宝和轮胎车库等。 　　（二）Costco运营机制的总结
　　总结来说，Costco就消费者价格敏感的基础上利用大规模、量贩式的销售来降低价格，同时通过较偏的地理方位降低了渠道成本，节省广告费用来降低推广成本。它将产品、价格、渠道、推广结合在一起，做到营销4P模型的极致。Costco的战略核心是围绕中产阶级设计并提供一套完整的价值服务，在当今激烈的同质化竞争中，战略选择要因地制宜，适合企业发展方向。在这一点上，Costco提供了很好的示范效果，重新审视了围绕某个细分市场的一系列需求中的价值链，结合了自身的优势来改变和重组价值链以达到目标消费者的期望，实现价值互换。
　　二、结论
　　我国新零售浪潮中的企业想要走出新零售的发展瓶颈，需要真正有“新”的突破，而Costco的运营机制对我国新零售的发展有着帮助性的借鉴作用。我们所知供应链管理的两个方法——供应链管理策略快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）已经日益显出其劣势和存在的问题，供应链管理发展到了一个新的趋势——CPFR。CPFR旨在协调供应链贸易伙伴之间的各种活动，包括生产和购买计划，需求预测和库存补充。下面我们将通过CPFR建立流程，使用循环迭代方法来得出共识供应链预测：
　　制定前端协议，该协议将确定零售商供应商之间的共同目标，重塑供应链伙伴关系，以及成功应用CPFR所需的行动和资源。然后制定联合业务计划，双方在制定业务计划时要考虑到各自的公司战略。因双方的可用信息都已纳入计划中，所以制定共同的业务计划可以提高预测的质量，实现共同盈利。随后需建立销售预测，事实上零售商的POS数据和促销计划为确定销售预测提供了基础，建立合理的销售预测将在满足消费者购物预期，最大化的提高消费者满意度。但同时也找出销售预测的例外情况，在确定所有产品后，寻找这些产品中可能出现的代表合作确定的接受销售预测的例外，以便应对突发性消费事件，再解决或合作处理特殊项目，通过合作伙伴之间的实时通信来联合识别和澄清预测的例外情况。在建立订单预测时，可以将经过来自POS的数据链接到合作伙伴的各个库存策略，以生成特定的订单预测。短期订单预测用于生成实际订单，长期订单预测算入整体规划。在识别到订单预测的异常后，确定所有产品，这些产品代表合作确定接受订单预测的例外情况。然后再合作处理这些例外项目，这一步骤涉及通过合作伙伴之间的实时通信来共同识别和澄清预测的例外情况。最后订单生成，订单预测成为确定的订单，将预测的订单转化为具体的生产指令，对库存进行补给。
　　在订单生成后进行发货处理，随后进入下一个销售过程的预测，这既是CPFR的循环流程。这一流程结合了Costco从供应商管理开始的供应链管理的全过程，并且进行了不足补充创新，如今，许多行业的竞争都在供应链之间，而不仅仅是单个公司之间。因此，需要在供应链成员之间进行协作，并向上游和下游供应链合作伙伴共享准确的信息。毫无疑问，一种可行的协作过程实现方法必不可少。协调，信息共享和信任已成为在整个供应链中同步需求和供应计划的关键因素。
　　在供应链之外，我们认为以生鲜超市为首的各家新零售企业应该挤压费用为毛利让路，提高坪效以及抗周期效果。生鲜作为国内超市抗周期标品，在高频需求下，应丰富抗周期标品的种类，打造集商品与服务一体的超市特色。也可向Costco学习打通供应链，建立并扶持自建品牌，提高消费者的忠诚度，收取更大利润。总而言之，要想突破新零售的瓶颈就要要一个新的风向，重塑供应链的同时要加强供应链外企业绩效管理，只有打破旧模式才有新发展。
　　（作者單位：内蒙古师范大学）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15160666.htm