国企混合所有制改革与员工持股探析

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　　近年来，国企混改的进程明显加快，改革思路也愈渐清晰。但是，目前对于员工持股，国家仍没有提出系统的规范制度和法律文件，而且对于哪些人可以持股，持股比例多少尚未确定，导致员工持股无据可依，企业不敢大胆进行尝试。具体而言，以下问题值得进一步研究：实施员工持股计划的主要激励对象是谁，员工持股的数量比例如何合理确定，怎样使员工持股的多方主体利益平衡。
　　一、员工持股的主要激励对象
　　由于国有企业的治理模式和员工的晋升制度不够完善，员工在日常生产生活中的积极性不高，导致员工工作效率低下，国有企业的整体产能降低，不利于企业的长远发展。因此，员工持股成为激励起员工工作积极性的有效措施之一。员工拥有了国有企业的股份份额，就会树立起主人翁意识，逐渐消除之前被动工作的情绪，主动地提高自己的工作积极性，与企业形成利益共同体，从而增强国有企业发展活力。本文研究的员工持股的主要激励对象包括高层管理者和技术骨干。
　　1.高层管理者持股。2003年国务院办公厅印发的《国务院国有资产监督管理委员会主要职责内设机构和人员编制规定》中表示，“通过法定程序对企业负责人进行任免、考核并根据其经营业绩进行奖惩”，即国有企业管理者由国家指派。由于大部分国企管理层都有一定的行政级别，薪酬也多与行政级别挂钩，造成管理层治理企业的积极性不高，不利于国有企业管理层次结构的优化整治，也不利于企业的产业升级。管理层支撑着企业核心管理能力，是企业发展的核心要素之一。管理层参与和负责企业重大事件，具有参谋和主管双重身份，且其所做决策多与企业长期发展相关，具有稀缺性和不可替代性。所以高层管理者不可频繁更换，更要用一些激励手段留住这些人才。对高层管理者实行员工持股的意义在于以下几点：①实行高层管理者持股有利于提高企业凝聚力和企业在市场中的竞争力。现代企业制度是以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，每人都要发挥最大的工作效率。实行高层管理者持股后，高层管理者与企业利益同步，其未来收益和股票的未来价值保持一致性。只有管理层实施有效管理，企业才能持续地发展，员工才会得到更多的收益，“不作为”“乱作为”等渎职现象也会明显减少。管理者得到除薪资保障的另一份利益的同时，国有企业也在良性循环中得到了更多有利资源，便于开展接下来的工作和发掘新的生产领域，促进产业链向更高端迈进，提高自身经营实力，在一定程度上实现了国有企业与高层管理者的双赢。②实行高层管理者持股有利于企业稳定优秀核心人才。高层管理者属于企业的稀缺人才、核心人才是企业的主要竞争力所在，留住人才就意味着留住了企业的未来。让高层管理者成为企业的所有者，就意味着企业赋予了员工一种存在感和归属感。③实行高层管理者持股有利于企业降低经营风险。高层管理者与企业资产形成利益和风险纽带，促使其产生与企业共担风险的意识。
　　2.技术骨干持股。技术骨干是指那些在行业内有丰富的专业知识和实践经验，并对企业有一定贡献的技术型员工。技术骨干实行员工持股的意义在于以下几点：①实行技术骨干持股有利于推动薪酬分配制度的革新。国有企业技术骨干的绝大部分收入包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等，不同职位之间的工资分配差别很大。实行技术骨干持股的目的是长久地激励和调动创造型人才的创新性和责任感，实现工资水平向技术骨干等高新技术人员倾斜，合理拉开工资分配差距，实现有效激励，从而推进国有企业收入分配制度改革进程。②实行技术骨干持股有利于技术人员充分发挥个人价值。员工持股计划为创造型员工创造了一个可以自由发挥的平台，让他们在持股上岗的基础上可以将自己的才华发挥到最大化，从而实现自己的价值。这比单纯的高薪资鼓励更让员工有职业成就感，得到了股份相当于企业认可自己的贡献和付出，从而在今后的工作生活中调动出更大的积极性和创造力，主动参与到企业的生产经营中去。技术人才的创新力得到充分利用，企业发展也能更上一层楼。
　　二、员工持股的数量比例
　　2016年，国家发布《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，其中明确表示，员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例不高于1%;保证国有股东控股地位，其持股比例不得低于34%。但是具体数量比例还需要根据不同企业的企业规模、行业特点、企业发展阶段等因素确定来决定。
　　1.根据企业规模不同决定。大型国有企业人数众多，在市场上已经占有一定生产销售优势，企业内部各部门之间往来众多，各部门之间账目往来等也比较复杂。大型国有企业股权分散给持股员工，有利于企业进行民主决策和监督企业内部生产经营活动。但如果股权过于分散，大股东手中的持股比例偏低，会导致大股东对国有企业经营者的监管不足。所以，大型企业员工持股比例可适当降低，便于大股东之间互相制衡，也能较快地为企业做出重大决策。中小型国有企业规模小，资源有限，经营过程中受到地理位置和企业规模的限制，企业内部资产比较简单，且大多处于发展期。此种规模类型的国有企业政策范围内可以适当提高员工持股比例，以保持企业活力和激情。
　　2.根据企业发展阶段决定。企业生命周期理论指出企业的发展与成长动态轨迹包括发展、成长、成熟、衰退四个阶段。处于发展阶段的国有企业目标是生存，由于这个阶段的企业结构层次不明确，管理不到位，内部团队不稳定，不适合实行员工持股计划。处于成长阶段的国有企业主要目标是正常运作，经过发展期的资本经验积累后，企业渐渐找到了自己的运行模式，运作步入正轨。但是这个阶段的主要问题在于下层人员没有将上层的决策执行到位，导致整体步调不一致，所以首要任务是吸引优秀人才，组成自己的学习型组织，并正确地运用人才，人尽其才，才尽其用。这一阶段可以小规模实行员工持股计划，为企业的快速成长奠定基础。处于成熟阶段的国有企业主要目标是保持企业持续稳定发展。这个阶段的企业面临未来企业创新和转型问题，需要能够应对外部环境对企业造成的压力。实行员工持股计划，使企业股权模式多样化，能够有效促进企业转型升级。处于衰退阶段的国有企业主要目标是保全企业。这个时期的国有企业资本大量外流，实行员工持股可以为企业注入资本，帮助企业摆脱困境。但如果企业自身经营模式有巨大漏洞无法弥补，实行员工持股计划也无法让企业起死回生，还会让自家企业员工利益受损。这时候就需要评估企业状况，经过慎重考虑，谨慎启用员工持股计划。
　　三、员工持股的利益平衡
　　1.股東和未持股员工之间的利益冲突及对策。在国有企业的现代企业治理中，突出的矛盾之一就是企业股东和未持股员工之间的利益冲突。股东作为资本投入者，自然追求企业利润最大化;持股员工也因持有企业股份而跟股东在价值利益取向上基本达成一致;未持股员工不持有企业股份，薪资收入来源固定，且工资涨幅不足，可能由于自身原因难以与企业共进退。这就造成企业整体目标不一致，整体诉求不统一，企业的经营运作也会受到影响，从而导致利益共同体中的多方利益受到损失。这就需要企业对未持股员工工资进行按劳分配，给予业绩突出者充足的奖金激励，努力建立适合员工晋升和企业发展的晋升机制。让没有管理才能和创新才能的普通员工得到跟自己付出同等价值的薪资报酬，提升其在企业的参与度。
　　2.持股员工和企业之间的利益冲突及对策。有些员工在持股之后，企业对持股员工参与民主监督加以限制。比如，拒绝向持股员工提供企业各种会计资料，一些关乎员工重大利益的事件等到实施才告知员工，不顾这项措施是否合情合理，员工是否能接受，严重损害了持股员工作为企业的股东身份所享有的对公司经营管理情况的知情权，使员工持股计划徒有其表，对持股员工没有实际激励效果。员工持股作为改革国有企业民主管理制度的形式之一，持股员工参与国有企业的民主治理和监督是其所享有的基本权利，企业和大股东无权剥夺。国有企业要建立一系列持股员工的权利保障制度，杜绝持股员工无法行使其权利的情况出现，保障持股员工的利益。
　　在国有企业混合所有制改革的前提下，实行员工持股有利于提高企业凝聚力和企业在市场中的竞争力，实现国有企业与员工的双赢;有利于企业稳定优秀核心人才，留住企业未来;有利于推动薪酬分配制度的革新，调整收入分配差距;有利于国有企业进行民主决策和监督企业内部生产经营活动，实现民主管理。员工持股作为国有企业混合所有制改革中的重要部分，将员工的回报与企业的长期发展捆绑起来，激励员工关注公司的未来发展，营造出更为和谐的劳资关系。[基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目：“商业类国有企业混合所有制改革中多重利益冲突及生态位优化机制研究”（项目编号：18YJC630093）]
　　（作者单位：山东工商学院）
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