浅析我国石油企业海外并购的风险防范

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　　[摘 要]在全球经济一体化的趋势下，跨国并购活动越来越频繁。纵观我国企业近年来对外投资情况，能源型企业的海外投资活动尤为活跃。能源产品作为一种特殊的不可再生的战略性资源，产品性质比较敏感，国际市场对这类资源竞争很激烈，并购活动复杂，而我国石油企业的海外并购能达到预期效果的不足1/2。本文通过分析我国石油企业海外并购的现状和并购活动存在的风险，就当前的并购环境及并购形式提出相应的风险防范措施。
　　[关键词]石油企业;海外并购;并购风险
　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.024
　　[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）06-00-02
　　1     我国石油企业海外并购的现状
　　我国的自然资源供给量已经远远滞后于经济的发展速度。虽然资源种类丰富，但人均拥有量仍偏低，尤其是油气资源，国内能源存量匮乏，加之我国近年来经济飞速发展，能源产品需求加大，对进口能源依赖较大。近年来，我国石油企业海外并购比例重、金额大，涉及的地区广泛，且逐年呈上升趋势。但是不得不说的是，纵然并购成功，也无法达到所期望的增值。根据国内外研究所的大量统计，能够在并购后到达估计价值的企业只有1/3，由此可以得出以下结论：企业并购之后还能充分发挥双方优势，使企业获得预期并购收益非常困难。按照这个标准，目前中国石油企业的海外并购情况不容乐观。
　　2     我国石油企业海外并购风险
　　我国石油企业虽然近几年海外动作频频，海外并购也取得了一些成绩，但海外并购之路并不平坦，其中充满了各种曲折与艰辛，耗费了大量的人力、物力、财力，针对我国石油企业海外并购中存在的问题，总结为以下4个方面。
　　2.1   并购主体自身风险
　　我国石油企业海外并购的主体为中石油、中石化和中海油，而这3家企业有同一个性质，即企业国家所有的性质，国家持有大约80%的公司股权，目的是更好地进行管理，同时也可以利用这种企业直接实现国家的宏观调控，速度快且成本低。但在海外并购中，国有控股、一股独大的经营模式使其他国家对我国石油企业产生了严重的抵制心理，国有企业的标签无形增加了我国石油企业海外并购的风险。
　　2.2   政策、法律体系风险
　　我国企业的海外投资，经历了一个逐步放松管制的发展历程，根据我国《国务院关于投资体制改革的决定》，明确了废弃审批制度，转向核准制和备案制。国家发改委和商务部现在对海外投资活动实行双重核准制度，虽然他们的管理权限和部门的目的不同，但是实际上职能存在交叉部分，制定的各自管理办法，又缺乏一个权威的机构来负责协调统一，在实际操作中若出现混乱，不容易处理。此外，发改委实行肯定列举的方式，要求海外投资活动只有符合某些公共利益时才可以得到核准，这种方式耗时较长还涉及财政部以及海关、税务、外汇管理等多个职能部门，审核的制度相对烦琐，很容易耽误最好的投资时机，导致交易失败。
　　2.3   支付方式单一化风险
　　海外并购的支付方式分为3种：现金对价、股票对价、混合对价。其中，混合对价是“现金+股票或者现金+债券”的方式，而我国石油企业主要采用的是现金支付方式，这也是我国国有企业海外并购的特点。石油企业通过股票支付方式需要并购企业增发新股，这种情况下会对原有股东的股票产生稀释作用，为了保证国家控股，国有资源不被侵害，又不得不规避股权稀释风险。因此，我国石油公司现阶段又不得不承担这种现金支付风险。
　　2.4   并购后的整合风险
　　企业的海外并购活动是否取得了成功并不完全依赖于这项并购活动是否完成，相对于并购后的整合发展阶段，海外并购实现仅仅是一个良好的开端，合理地将两个拥有完全不同的经营管理制度、文化制度的企业融合在一起，是海外并购活动最终的目的。在一些海外并购项目中，被并购单位会把人力资源问题归入并购条件中。例如，中石油并购加拿大的阿萨巴斯卡公司，他们提出的并购条件就是并购后办事处的多数高层要由加拿大人担任，同时保证提高就业率。对于缺乏海外经营经验的我国石油企业来说，往往会对这种目标公司高管继续接任公司持乐观态度，但是这种态度忽视了并购前对高管的尽职调查，缺少了对对方高管在接任前的谈判过程，也没有在双方签订的交接合同中正式提到相关留任事宜、责任承担事宜等，导致双方在今后的经营活动中缺乏相关责任限制，丧失了为公司建立成熟稳定的管理团队的能力，破坏了企业未来发展的潜力。
　　海外并购中的文化整合还没有得到我国石油企业的足够重视，文化整合风险往往来源于双方的文化冲突，这种文化冲突不仅仅涉及双方员工之间的个人认识的文化冲突，还涉及了并购双方企业的文化冲突，甚至两个国家间的文化冲突。这种文化在企业中是一种无形的影响因素，无处不在而且影响深远，跨国并购活动必然会使企业处于不同文化环境之中，而处于不同文化背景和文化环境下的人，也必然存在着不同的思维方式和行为方式，正是由于这种文化的差异性，使文化风险在所难免。同时文化环境因素本身的复杂性、不确定性，加大了我国石油企业在并购之后的整合难度，这也很有可能使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败。
　　3     海外并购风险防范方法
　　通过以上分析了解了企业在海外并购活动可能面临的各种风险，因此相关企业必须对已经或者可能遇到的各种风险和危机保持清醒的认识，同时合理防范这些风险。
　　3.1   提高政治风险防范能力
　　我国石油企业面临较强政治敌意的原因在于国有企业的标签，因此，企业可以利用一些手段有效地淡化国有企业的政治色彩，比如可以在政治十分敏感的中东和非洲地区，同发达国家組成收购联合体，利用多国参与的方式，减少东道国对某一个国家的政治抵触，还可以让更多的国际化的石油企业认识到中国石油企业商业活动的目的，接受其国有企业的性质。在2013年伊拉克重新对外开放石油市场时，中石油的确联手了英国的石油公司（BP）中标了伊拉克最大的油田，包括6个大型油田和2个天然气田项目，有效降低了伊拉克的政治限制。 　　3.2   简化审批程序，健全国内海外并购法律
　　在政府方面，应适当放权，简化海外投资审批程序，提高审批效率，降低政府的政治、行政干预，加快对国有资产监管机制的改革，在“信息透明情况”“政企关系”“产权结构”等方面提出有效的改革办法，增强国有企业参与海外竞争的能力，掌握最佳的购买时机，使我国石油企业的海外并购更加遵循市场化的原则，降低政治风险。加快建立对外投资保险制度，加大保险公司对境外投资风险的承保业务，还可以制定类似于其他发达国家的专门的海外投资法律，而不是把不同制度散放在各部门制定的部门规章制度中，对海外并购可能涉及的税法、外汇和金融管理制度等方面系统地归结于海外并购法律中，在立法层次上应该制定国家层次专项的法律规范，使法律更具有权威性和保护性。
　　3.3   制订合理的支付方案
　　我国石油企业需要逐渐改变单一的支付方式，对不同规模的海外并购活动，采用不同的支付方案。对于规模相对较小的并购活动，可以直接使用这种简洁的现金支付方案;对于规模较大的并购项目或者企业频繁并购的几个中小项目，我国石油企业可以采用混合并购方式进行支付，即利用“现金+债券”的方式，这种情况可以满足我国石油企业的需求，即不稀释原有的股权比例，大大降低企业的支付风险。我国的3家石油企业均在美国上市，我国企业可以在美国的债券市场发行债券，利用发达的资本市场，使并购企业可以顺利获得债券，打破原有的单一现金支付方式，合理地利用企业自有资金，降低投资的机会成本，维持稳定的资产结构。此外，还需积极拓宽融资渠道，可以更多地利用银团贷款，或者探索新的筹资方式，优先股融资、可转换债券融资以及并购基金等方式，分散融资风险，提高融资效率、降低融资成本。还可以鼓励我国石油企业进行海外融资，开发国外融资市场，充分利用区域性金融平台，积极参与国际经济合作，使企业海外并购可以直接利用国际资本市场得到融资。
　　3.4   加强并购后的整合工作
　　企业的海外并购活动绝不仅仅是一种财务行为，而是一个涉及企业多个方面协调发展的系统工程。我国石油公司应该更加注重公司形象的建立，很多被并购企业的员工在得知并购活动后，都会关注我国石油企业之前的并购案例，了解我国石油企业的企业文化、对东道国的态度、企业的社会责任等。良好的企业形象会帮助石油企业降低整合风险。一旦企业着手进行整合，首先，需要确立整合发展的战略目标，以目标牵动企业的各项经营活动，改善经营业绩、履行企业职责。其次，需要稳定企业外籍员工的心态，尤其是基层工人，重新建立被并购企业员工的归属感，在签订雇佣劳务合同之外，同员工建立起一种心理上的契约，切实建立有效的激励机制、提升机制，从物质的角度引导员工发挥最大的工作能力，激发员工的工作热情，在整合后的企业中仍然让员工对工作充满希望。对于企业原有的高技术人才，整合后应尽力保留住这些员工。再次，需要在了解被并购公司与并购公司的文化差异情况的基础上，找出双方文化中存在的相抵部分和相容部分，之后再确定文化整合的方向，形成既适合东道国当地文化又保留了本国特点的企业文化。最后，企业还要整合出自己的一套工作制度，充分考虑被并购企业所在国的法律制度、员工的生活习惯和宗教信仰等方面的因素，加强各层级的沟通，及时了解员工需求，适当调整企业原来的治理结构，统筹兼顾各个板块的业务与财务等。
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