房地产企业财务管理的转型探讨

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　　摘要：随着内外部环境的发展变化，我国房地产行业逐渐告别高利润时代，行业竞争日趋激烈，促使房地产企业逐步由传统的粗放型管理模式向精细化管理方向转变，并在经营发展过程中不断降低各环节的具体成本，深入挖掘企业中的利润。为了有效提升房地产企业的经营管理水平，企业可以从财务管理入手积极顺应信息化时代发展趋势，转变财务管理理念，促使财务管理由传统的财务会计向管理会计方向转变，并利用信息化手段加快信息系统与信息共享平台的建立，推进业务与财务深入融合，为企业的经营管理预测与决策提供依据与支持。
　　关键词：财务管理转型;房地产企业;策略
　　一、房地产企业的发展现状
　　（一）竞争压力不断加大
　　随着国际经济与市场环境的发展变化，国际市场的竞争更加激烈，我国很多企业暴露出多年快速发展过程中存在的内部管理冗杂、竞争力低下等问题。其中，为我国经济增长做出重要贡献的房地产企业也暴露出经营管理水平低下、市场竞争力不强等问题，这些问题的存在阻碍了房地产行业的进一步发展。面临日益复杂的市场内外部环境，房地产企业必须积极转变传统思维方式，采用现代企业管理理念与方式，采取科学有效的措施，不断推进房地产企业经营管理水平的提升，促使房地产企业的竞争力不断提升。财务管理作为房地产企业经营管理中的重要内容也必须随着内外形势与经济发展环境的变化而转变，从财务核算向财务管理方向转型发展，为房地产企业的稳定发展提供支持。
　　（二）经营管理模式向多元化方向发展
　　当前我国房地产企业面临现金流断裂、融资难度加大、土地成本上升、楼盘库存、行业竞争等多重竞争压力，在此背景下房地产企业转型发展不可避免。处于转型期的房地产企业具有经营管理多元化的特点，尤其是财务与业务都由传统的单一模式向多元化的方向发展，财务管理也必须向着多元化方向发展。同时，很多房地产企业采用园区运营模式，开展园区运营服务与管理业务，在此背景下房地产企业的管理内容日趋复杂多样，财务核算方式也必须向多元化方向转变，对不同阶段的业务内容采用不同的核算标准，推动房地产企业的业务模式不断转型[1]。在房地产企业转型发展的过程中，财务管理作为经营管理的重要内容不仅可以推动企业转型发展，还可以充分调动并合理分配企业资源，为企业经营管理优化提供支持。当前房地产企业的财务管理转型必须从提升企业价值创造力、發挥业务协同效应、提升决策引导力等目标着眼。
　　（三）盈利模式发生重要变化
　　面对新的经济发展形势，我国房地产企业的经营发展方式发生变化，其盈利模式也随之变化。首先，房地产企业依靠传统的土地增值盈利的模式在我国加大土地市场监管，土地价格不断上升的背景下已经不能适用，房地产企业的盈利空间不断缩小。当前房地产企业的利润获取需要通过提升土地运作能力、增强房产创新增值实现。其次，房地产行业的竞争不断加剧，依靠土地增值与房价上涨获取利润的方式已经越来越困难，房地产企业需要运用差异化、精细化与高周转的发展模式，提升利润空间[2]。另外，我国房地产行业的宏观调控政策不断持续，土地、建材、人工等成本不断上涨，企业经营发展模式必须由粗放型向成本节约方向转变，这样才能提升企业的盈利水平。
　　二、房地产企业财务管理中存在的问题
　　（一）缺乏经营管理活动的事前预测
　　我国房地产行业在财务管理中偏重会计核算与资金管控，对基于价值创造的企业战略管理重视不足，导致企业在整体的财务管理方面对经营管理活动的事后会计核算与评估非常重视，忽略了财务管理在经营管理活动事前预测方面的重要作用。在房地产企业竞争压力不断加大，利润空间不断压缩的背景下很多企业为了节约成本加强了事中控制与事后核算，将主要精力放在会计凭证、会计账簿登记、收付款交易处理、会计报表编制等方面，主要从事会计信息收集工作，无法对企业的经营管理决策与经营管理活动预测起到积极作用，也无法为企业战略目标的制定提供依据，可能导致企业的经营管理决策出现失误，浪费企业大量资源，无法为企业创造更多价值。
　　（二）忽视了财务管理的职能
　　房地产企业长期以来对会计核算比较重视，对管理会计缺乏全面正确的认识，导致企业的财务管理目标不明确，全面预算管理应用不广泛，无法为企业财务管理转型发展发挥积极作用，导致企业全面预算管理流于形式，企业的价值目标也无法在预算编制中体现出来[3]。同时，财务管理中的全面预算管理保障机制不健全，组织机构与相关制度不完善，预算执行缺乏有效监督，预算管理结果无法实现科学考核与评估，导致房地产企业的项目开发与经营管理活动出现不可控的状态。
　　（三）财务信息管理不到位
　　房地产企业主要依据通用的会计准则生成会计报表，主要包括现金流量表、资产负债表、资产损益表等，这些报表只能满足企业对外信息公布的需要，在企业经营管理方面发挥的作用较小。但是，房地产企业本身具有投资规模大、投资周期长、经营管理环节众多、不确定影响因素多等特点，经营管理过程中存在大量风险。如果仅依靠现有的财务信息，无法对企业项目开发与经营管理过程中的具体动态信息进行全面的了解，导致企业无法实现对具体经营管理活动的动态实时监管，无法及时发现其中存在的问题与潜在风险因素，为企业的风险识别、评估、防范、管理等工作带来困难。
　　（四）财务机构设置不合理
　　房地产企业的经营管理模式具有其独特性，为了扩大市场规模，企业一般在不同地区下设项目公司，导致企业的分支机构分布在不同地区，甚至出现跨国经营的情况。但是企业财务机构的设置一般以核算主体为标准，企业拥有众多会计核算机构，出现不同机构资源重叠、资源整合不充分、使用效率较低的现象。由于财务机构设置分散，各机构之间存在管理职责划分不明确等问题，导致企业财务信息无法实现快速传输与共享，财务部门与业务部门无法进行有效的沟通与合作，业财融合无法深入推进，业务与财务信息之间也无法实现交互衔接，企业也就无法运用财务数据分析为经营管理过程中的风险管理提供必要的支持。 　　三、房地产企业推进财务管理转型的有效策略
　　（一）制定以价值创造为主的管理目标
　　在房地产行业市场竞争日趋激烈，面临的内外部环境日益复杂的背景下企业必须从财务管理理念转型入手，积极推进财务管理职能转变，建立以价值创造为导向的财务指标体系，明确价值最大化为企业经营管理的目标。当前我国房地产企业的经营管理模式正在由传统的粗放型向精细化方向发展，企业将主要的竞争焦点放在财务杠杆的运用、产品成本的控制以及产品开发、溢价、销售速度等方面，通过各方面综合能力的不断提升，使企业的核心竞争力不断提升[4]。要想实现房地产企业核心竞争力的提升，企业需要建立健全的核心能力财务指标体系，加强目标管理。在核心能力财务指标体系中权益报酬率就是一项重要的指标，主要反映企业权益资本的获利能力，可以综合反映企业的价值创造力。权益报酬率还细化为总资产周转率、销售净利率、权益乘数三个二级指标，总资产周转率可以反映房地产开发企业的开发与销售速度，销售净利率可以反映产品溢价水平，权益乘数可以反映财务杠杆，这些具体的指标信息都是企业营运管理能力、产品竞争力、融资能力的具体反映。权益报酬率还可以在此基础上进一步拆分，这些财务指标的不断细化可以帮助房地产企业对产品成本控制、资本结构、费用控制、毛利率、产品开发周期等具体内容进行全面科学的规划与管理，使房地产企业将价值最大化经营管理目标不断细化，落实到具体的经营管理环节，使财务管理对企业的经营管理活动发挥事前规划、事中控制与事后核算评估的全过程管理作用，促使企业的财务管理由核算会计向以价值创造为目标的管理会计转型。
　　（二）加强房地产开发项目的前期预测
　　房地产行业在经营发展过程中面临的风险因素越来越多，而当地产企业的经营发展又具有自身的特性，其开发经营项目一般由多个组成，而项目的投资规模一般较大，投资周期比较长，处于不同地区的房地产项目还会受到当地经济、政策、文化、环境等方面的影响，导致房地产项目的开发与运营遇到的不确定因素增加，引发风险的因素增多，企业面临的财务风险也就越来越多。在这样的背景下，房地产企业必须加大项目开发事前预测，对国家政策、土地状况、动迁估算、建设规模、土地出让金、融资规模、市场预测等各方面信息进行综合调研与评估，在此基础上进行投资收益测算。传统的投资收益测算只针对投资回收期与投资收益率进行静态分析，当前房地产企业需要采用净现值指标与内部报酬率指标进行动态投资分析。动态投资分析可以改变静态分析，无法准确反映项目投资真实收益的情况，通过经济增加值等的测算，为企业的项目投资决策提供更加公正客观的参考[5]。房地产企业应该对项目投资收益测算过程进行书面存档保管，作为重要的项目预算指标文件与项目决策依据保存。
　　（三）运用全面预算管理强化财务动态管控
　　全面预算管理是房地产企业财务管理转型过程中可以积极运用的有效管理会计工具，也是企业合理配置资源、加强成本管理的有效方式方法。因此，房地产企业必须在战略目标导向下制定科学合理的全面预算管理目标，并根据预算管理目标编制精细化的预算方案，为全面预算管理的顺利开展提供依据。房地产企业在进行全面预算管理时应以自身的行业特点为主，以项目预算为基础，按照项目开发进度与建设周期对项目收入、成本费用、现金流等各方面的内容进行预算，将具体的项目预算贯穿项目开发建设的整个过程，最终形成整体预算。通过对各项目预算的汇总，企业可以形成年度预算，还可以根据企业的戰略目标与实际情况，对项目预算进行适度调整。
　　在项目施工图纸设计阶段房地产企业的预算目标应包括目标利润、目标成本等，这些具体目标一旦确定不能随意改变，后续的预算逐级分解细化与动态管控将以该目标为主要依据。在项目预算中具体包括财务预算与业务经营计划，两者在具体的项目开发周期中进行有效结合，然后分解到不同环节与责任职能部门，使全面预算管理真正落实到项目开发经营的全过程，使全面预算管理落到实处。房地产企业全面预算管理中合同管理与现金流管理是其中的重要内容，两者对项目的顺利开发建设与企业整体运营发展都具有重要影响，因此企业必须通过全面动态监控实现对两者的全面监管。通过动态监管，房地产企业可以对项目开发过程中的合同成本、非合同成本、待发生成本进行合理管控，将不同环节的成本控制在目标成本范围内，从而达到控制项目总成本的目的。此外，房地产企业还需要及时跟踪项目开发进度，根据项目开发进度的付款要求、融资安排、销售资金回笼计划、项目进度计划等编制定期的现金流量表与资金计划，实现对项目开发资金的全面动态监管。
　　（四）完善管理会计报告体系
　　房地产企业的财务管理不仅需要为外部会计信息需求者提供全面的财务信息，更需要为企业自身的经营管理提供财务信息支持，需要企业增强对管理会计的重视，建立并不断完善管理会计报告体系，为企业管理层的经营管理决策提供主要依据，并对企业业务活动的开展提供具体指标。而管理会计报告体系的完善需要企业业务部门及时向财务部门反馈全面而详细的预售、销售、项目进度等方面的具体信息，需要完善的信息沟通渠道的支持，只有企业建立完善的信息沟通渠道，业务信息与财务信息才能实现快速传输与共享，促进业务与财务信息的深入融合[6]。通过这些信息完成的管理会计报告体系也反过来通过财务分析向业务部门反馈成本开支、综合效益、预算执行等方面的情况，促使业务部门及时调整经营管理方案，不断提升经营管理水平。房地产企业的管理会计报告体系一般包括母公司综合报告、项目公司报告两个层次的体系设计，不同层次的报告体系按照具体内容又可以分为多个分报表与分报告。
　　（五）积极推动业财一体化建设
　　在财务管理转型过程中积极推进业财一体化建设，实现业财深入融合，既是企业加强管理会计建设的有效方式，也是企业运用信息化手段，加强业务与财务信息数据整合、实现信息共享的重要手段。在行业竞争压力不断加大的背景下，房地产企业必须加强对企业资源的有效管理与合理分配，不断增强企业核心竞争力，从而才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。作为房地产企业重要职能的财务管理部门，要想在企业经营发展中发挥更重要的作用，必须将财务管理深入融合到业务活动中，为业务发展提供服务与支持。因此，房地产企业在设置财务管理机构时需要确保财务管理部门在完成公共会计职能的同时为内部经营管理业务提供支持，而业财一体化建设正是实现这两者目标的有效方式。在业财一体化建设过程中，房地产企业应首先从机构设置入手，打破按照公司实体设置会计机构的方式，将分散在项目公司与二级公司具有较强专业性与程序化的会计职能集中到业务与财务共享中心，建立会计核算中心、资金管理中心等不同业务与财务中心，为项目、业务、财务等具体工作的开展提供数据支持与后台服务。同时，房地产企业需要成立总部财务管理中心，并建立总目业务、财务与项目管理体系，将企业的战略目标贯彻到具体开发项目中。在项目管理过程中企业总部财务管理中心需要向项目公司选派财务代表，这些财务代表既需要掌握专业的财务知识，又需要熟悉不同项目环节的具体业务，协助项目公司科学管理具体项目，推动项目顺利完成。此外，总部选派的代表还应该积极推动企业总部的财务管理、预算管理等目标与制度在具体项目中的落实，并及时向总部反映基层管理中存在的问题，为业务与财务融合、总部与分公司的沟通建立桥梁。
　　四、结束语
　　房地产企业在新的经济发展形势下必须顺应市场经济发展趋势，优化经营管理模式，推动企业不断转型升级。在房地产企业转型升级中，财务管理转型是其中的重要内容，当前企业财务管理中存在很多与企业实际发展需求不符的问题，需要房地产企业明确创造企业价值最大化的管理目标，加强项目开发前期预测与财务动态监控，完善管理会计报告体系，积极推动财务一体化建设，推进财务与业务深入融合，在企业经营管理决策中发挥更加积极重要的作用，为企业的可持续发展提供支持。
　　参考文献：
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　　[2]叶正清.我国中小房地产企业财务管理的转型对策探讨[J].行政事业资产与财务，2017 （33）：79-80.
　　[3]高仙君.新常态下房地产企业加强财务管理研究[J].财经界（学术版），2017 （16）：80-81.
　　[4]张敏.新形势下财务管理人员如何成功转型[J].中国乡镇企业会计，2017 （9）：286-287.
　　[5]裴立之.大数据时代对财务管理的影响及财务管理转型分析[J].财经界（学术版），2018，No.481 （12）：63-64.
　　[6]王玉娥.财务一体化——财务管理转型之我见[J].时代经贸，2018 （4）：54-55.
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