房地产企业内部控制存在的问题及对策研究

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　　摘 要 当下的房地产行业的内外部环境正在发生深刻的变化，被贴上“规模为王”“高周转”“人员流动性大”等标签，盈利能力每况愈下。所谓“打铁还需自身硬”，而实现企业自我提升的唯一途径就是加强企业内部控制体系的建设，以此应对各种风险和挑战。本文从房地产企业内控特点入手，分析房地产企业内部控制现状及存在的问题，提出健全内部控制体系、完善监督机制、加强内控人员培训的对策及建议，以期房地产企业的内部控制体系可以发挥积极的作用，使企业实现可持续发展。
　　关键词 房地产企业 内部控制 问题 对策
　　一、前言
　　2020年伊始，新冠肺炎肆虐，“封、封、封”的政策虽然让疫情得到了控制，但也使整个社会在经济上蒙受了巨大损失。房地产企业原本就处于“有史以来”最为严苛的调控阶段，而新冠肺炎使房地产企业雪上加霜，1月签约金额同比下降40%～50%，2月基本处于冰封状态，多个城市一、二手房零成交，房地产企业现金流岌岌可危。房地产企业经营本身就处在经营风险高、财务风险高的“双高”环境中，建立和完善房地产企业内部控制体系，梳理企业经营与财务风险点，形成内控“点检表”，对企业经营过程做到事前防范、事中控制、事后监督，把控好风险有积极的作用。
　　二、房地产企业内部控制的特点
　　（一）内部控制以风险管控为核心
　　房地产项目开发周期长、涉及金额巨大，因此在企业经营过程中会遇见各种各样的经营风险和财务风险。如何管控好这些风险，就需要匹配相应的内部控制体系，而内部控制体系构建的核心就是建立和完善風险管控手段。所谓的“风险管控”，就是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生后造成的损失，房地产企业内部控制体系主要做的就是构建风险管控体系。风险管控需要根据企业经营者对风险的喜恶程度，对风险进行分层、分级管理，可选择采取风险回避、控制损失、风险转移、风险保留等各种措施和手段。如果说一个房地产企业的内部控制体系不是以风险管控作为核心去构建和完善的，那么这个内部控制体系就是失效的。
　　（二）内部控制工作涉及面广
　　内部控制对房地产企业而言，涉及企业经营的方方面面，而非局部性、阶段性的管控，即体现出内部控制工作的全面性原则。它不仅要控制和考核投资、营销、成本、财务、人事、行政、客服等部门计划、政策执行情况，还要对各自业务流程进行梳理、纠偏，并及时提出改善措施。内部控制工作的全面性原则不仅体现在对整个经营过程的全面参与和控制，还体现在对企业全体员工行为规范的控制，公司的业务流程、经营活动、投融资决策，员工的业务操作规范、行为准则、职业操守都在内部控制的工作范围内。内部控制只有贯彻全面性原则，全流程、全方位地参与企业经营，才可以保证企业生产、经营活动有序进行。
　　（三）内部控制参与方式由偶尔性向经常性转变
　　房地产企业之前处于“行业红利时代”，土地大幅度增值，只要手上有土地、有项目就能获得丰厚的利润，因此之前的房地产企业内部控制基本上处于事后检查、偶尔性参与的阶段，缺乏事前防范、事中控制。而在当前“限地价”“限房价”“房住不炒”的调控背景下，房地产项目盈利能力直线下降。基于这样的现状，内部控制工作偶尔性的、阶段性地参与到企业经营过程中已无法满足企业发展需求。与此同时，在近几年的内部管控方式中，不断引入各类IT管控手段，植入了互联网大数据基因，如“全目标成本管控”“销售底价管控”“IT全流程管控”等各种管控手段层出不穷。内部控制工作由之前纯粹的偶尔性、阶段性、事后检查到现在的经常性、全流程介入，在企业管理中起到了积极的作用。
　　三、房地产企业内部控制的现状及存在的问题
　　（一）内部控制体系搭建不完善
　　房地产企业因近年盈利能力每况愈下，逐步认识到了内部控制工作的重要性，但在内部控制体系构建方面仍存在不完善且急需改进的地方。究其原因，主要有以下两个方面：第一，一味追求“人均费效比”，追求人员利用最大化，也就是急于追求短期利益，导致人员配置上形成一人多岗、一人多项目，且关注点主要在开发和销售上，注重短期盈利，在内部控制建设上投入的人力、物力、财力较少。有些房地产企业内控职能由财务兼任，无专门部门、专职人员管控。第二，整个房地产行业的内控体系都处于发展初期，处于“摸着石头过河”的阶段，没有成熟的制度和经验可以借鉴，导致构建的内控体系与实际业务内容匹配性差，实际执行的效果更是不尽如人意。
　　（二）偏向事后检查，缺乏事前防范、事中控制
　　由于房地产企业内部控制体系不完善，且与实际业务内容匹配性差、落地性差，导致内部控制工作的参与方式主要为事后检查，缺乏事前防范、事中控制。这样带来的问题是在实际发现某个事项有内控偏差或缺失的时候，已造成了实际损失。另外，房地产人员流动性大，实际损失后相关追责人员已离职，造成无人可追责，最终损失只能由公司承担的尴尬局面。缺乏科学、健全、有效的内部控制体系，缺乏专业的内部控制人员，内部控制制度没有得到有效的落实，导致现阶段的内部控制参与方式只能是事后检查。另外，缺乏事前防范、事中控制，没有全流程参与，导致整个内控体系处于敞开状态，没有形成闭环，这种状况目前在绝大多数房地产企业中都存在。
　　（三）房地产企业内部控制从业人员职业素养偏低
　　从房地产企业内部控制现状来看，企业内部控制从业人员大部分是从各业务部门抽调的人员，没有经历过内部控制系统化培训，整体的职业素养有待提高。房地产内部控制从业人员的职业素养偏低的主要原因有以下两个方面：第一，房地产企业近年来高速发展，内部控制人员对房地产行业的相关政策、法规没有做到与时俱进的理解和掌握，导致很多工作难以合理、规范推进，给整个内部控制工作带来了严重的影响。第二，部分内控人员的品德低下、无从业底线，与业务人员沆瀣一气，导致内部控制体系流于形式，不但没有起到应有的作用，反而肆意破坏内部控制体系。这样不仅导致内部控制工作无法落实，还加大了企业的经营风险，甚至还可能触犯法律。2018年、2019年房地产行业廉政事件频出，且贪腐金额巨大，给整个行业带来了不可估量的损失。 　　四、加强房地产企业内部控制的对策
　　（一）优化企业组织架构，保证内控部门绝对的独立性
　　要想建立和完善房地产企业内部控制制度，首先就要优化企业组织架构，保证内控部门绝对的独立性。而要保证内部控制部门绝对的独立性，就要将内部控制部门独立出来，并由公司最高经营者直接领导。与此同时，还要保证内部控制部门的管理权限不受其他部门的限制，并结合企业发展需求制定出能落地且执行力强的内部控制制度，使内部控制部门与其他部门之间可以相互支持、相互制约，最终达到防范风险的作用。另外，企业的管理层还要调整经营理念，增强内部控制意识，不能一味追求短期经济利益，盲目地扩张和拓展业务，而是应该充分认识到房地产行业所面临的经营风险和财务风险。做到在业务拓展之前，做好风险分析，并针对可能遇到的风险制定应对措施，为企业可持续发展提供保障。
　　（二）完善监督机制，全面参与企业经营、决策
　　完善监督机制，全面参与企业经营、決策是整个内控制度良好运作的关键。房地产企业应该建立完善的监督机制，包括建立如审计部等独立的监督部门，重新梳理业务流程，让内部控制体系渗入企业经营、决策的各个环节中，改变之前只注重事后检查的参与形式，做到事前、事中、事后全流程介入。就拿房地产项目销售定价流程来说，内部控制部门在销售定价前就应该介入，参与项目周边竞品的售价调查，以确保制定的价格符合市场公允。同时，在销售过程中监控项目及竞品项目的售价变化，在市场行情上行阶段，提醒业务部门及时调整售价;在市场行情下行阶段，确保各类优惠折扣符合市场预期调整，而非人为刻意降价、从中牟利;在项目销售结束后，对整体货值实现进行复盘、分析。只有全程参与业务，同时完善监督机制，才能使内控制度发挥价值。
　　（三）加强房地产企业内控从业人员的职业素养培训
　　房地产企业内控从业人员的职业素养，对企业内部控制及运营有重要的影响。所谓“好马配好鞍”，好的内部控制制度需要匹配好的内控人员，只要匹配好的内控人员，才能使内部控制制度的价值最大化，因此要不断加强对内控人员的职业素养培训。而培训主要分为以下两个方面进行：第一，加强专业培训。定期对内控人员宣贯行业新的法律、法规、专业知识，确保内控人员可以紧跟行业发展潮流，保持对行业发展的敏锐性，及时发现新暴露的内控问题，调整内控制度，以此提高内控管理水平，降低企业经营风险。第二，加强企业内部廉政建设。多开展廉政教育，让企业员工对法律、法规、内控制度抱有敬畏之心，同时，建立科学合理的奖惩制度，激发员工的工作积极性，营造一个好的内控环境。
　　五、结语
　　现阶段的房地产行业四面楚歌、危机重重，但“危”中有“机”，借着新冠肺炎带来的前所未有的影响，要下定决心，彻底梳理企业自身的内部控制制度，对差的制度坚决摒弃，对好的制度保留完善。但房地产企业的内部控制制度建设是一个长期、复杂的过程，需要企业管理层高度重视，需要增强公司员工的内控观念，只有不断优化企业组织架构，完善监督机制，不断地进行人员培训，才能使企业的内部控制制度发挥持续的作用，才能使企业实现可持续发展。
　　（作者单位为杭州奥克斯置业有限公司）
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