关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考

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　　摘 要 随着国家对国有企业改革要求的深化，国有企业集团对提高劳动生产率和资金回报率的经营需要越来越重视，财务管理在国有企业集团内控中发挥越来越重要的作用。财务集中化管理从内控管理、资金管理、预算管理、人员管理等方面入手，解决了企业集团管理中存在的问题。本文对国有企业集团财务管理存在的问题进行分析，阐述国有企业财务集中管理的优势，并提出完善国有企业财务管理的对策。
　　关键词 国有企业集团 财务管理 集中化管理
　　一、国有企业集团财务管理存在的问题
　　自2019年以来，国家对国有企业提出“加强国资国企监管，完善激励机制，提高劳动生产率和资金回报率”等一系列政策。在国有企业改革中，企业的财务管理水平和管控能力，集团公司对各成员公司的财务管控手段，构建怎样的集团化财务管控模式，直接影响企业集团的运营管理效率与发展速度。国有企业集团的规模大，全资子公司、控股公司、参股公司较多，组织架构复杂，层级多，管理难度大，管理效率相对低下。
　　目前，有的国有集团公司财务管理仍采用分散模式，对成员企业的财务管控采取分散式管理，仅从事前制定经营目标，事后进行目标考核等方面进行监督管理。这虽然在形式上能起到一定的监督把关作用，但距离国企改革面临的提高劳动生产率等目标还有一定差距，对成员企业的收益质量、财务风险、全面预算把控、财务人员管理水平都无法做到深层次的了解和掌控，财务信息质量较低、资金管理问题突出、财务风险渐渐显现。主要表现在以下几个方面：
　　（一）集团公司的职能未得到充分发挥
　　集团各成员企业财务分别管理，集团公司难以从整体发展的战略高度来统一安排部署。由于管理水平和对集团公司战略的理解程度不同，各成员企业各自为政、各行其是，追求各自公司的个体目标，从而使集团公司行政化、空心化，内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力，不能充分体现集团公司的领导能力、管理能力、协调能力，造成管理资源浪费。
　　（二）资金管理不到位，资金利用效率未得到充分体现
　　集团内有的公司大量资金闲置在账户上，收着银行较低的活期利率或通知存款利率。而有的公司又因为资金短缺向银行贷款用于项目建设或流动资金周转，集团资金未得到合理利用。加上资金没有得到统一管理，在不同银行分散存放，无法形成资金的规模效应，各成员企业获得的银行贷款利率较高。由于缺乏较为准确的现金流量预算，集团公司无法根据现金流量预算安排各成员企业的资金收付进度，从而达到减少贷款资金闲置以及提高自有资金使用效率的目的。
　　（三）核算水平参差不齐，会计信息有用性不强
　　受财务人员业务水平差异的影响，各成员企业财务人员对会计准则和相关行业会计制度理解不一，对财务处理难以保持一致性和可比性，导致集团公司汇总的会计信息不能成为经营层的决策参考依据。
　　（四）预算管理未能发挥真正的作用
　　集团公司尚未建立有效的全面预算管理体制。预算由财务部门根据历史数据编制，业务部门上报目标时预留空间较大，预算调整缺乏科学有效的调整机制，预算超支或节约奖惩不明，预算管理与绩效管理关联度不足，各成员企业对预算的全过程参与度不高。
　　二、国有企业财务管理采用集中化管理的必要性
　　（一）提高集团公司管理水平，为集团战略提供支持
　　随着国有企业集团改革的深化和国家对国有企业劳动生产率以及投入产生率逐步提升的要求，提高财务管理水平成为国有企业集团提高整体管理水平的重要环节。对财务实施集中管理，确保了集团经营战略目标和各项制度在各成员企业的贯彻与执行，确保了集团公司财务会计信息的可比性和有用性，有助于集团作出正确的经营决策，使集团的战略规划得到最有力的支持，从而做到效益最大化，最大限度地实现国有资产的保值增值。
　　（二）提高资金管理效率，降低资金使用成本
　　在财务集中管理模式下，集中各成员公司分散的资金，统一开设银行账户，建立集团公司的资金池。集中调度各成员企业的资金，统一管理，资金收支严格执行预算。预算外资金执行“三重一大”程序，用好用足公司存量资金，做好成员企业内的资金调度，提高资金使用效率，减少外部融资资金和闲置资金，将公司资金存量最大化集中，从而得到最有利的融资条件和最优的投资机会。
　　（三）提高财务信息质量，统一财务核算
　　财务集中管理后，财务核算办法、管理流程、会计科目都得到了统一。财务报表编制办法、会计政策、对外报送日期等进行了统一规定，财务核算更加准确，更具有一致性、可比性。集团公司可以对不同会计期間的数据进行比较分析，也可以对各成员公司同一时期的数据进行对比，使财务信息作为公司决策依据更加准确、更具参考价值。
　　（四）降低运营成本，提高财务人员专业化水平
　　实行集中管理后，集团公司设立集团财务管理中心，对各成员企业的财务岗位进行合并，分设为出纳岗、预算会计岗、核算会计岗、资产会计岗、税务会计岗、报表会计岗等。各成员企业原来一个公司一个出纳，集中后按银行的机构所在地设1～2出纳。会计岗位根据职能不同，各司其职，专业化管理，对于管理业务量特别大的子公司可以设专岗人员，对于业务较少的子公司可以一人管理几个公司的相应业务。待各岗位人员成熟后，分批次根据人员业务水平岗位交流，锻炼财务人员队伍，培养财务人员熟悉和掌握全面的财务流程和业务内容，成长为管理型的财务人才。
　　（五）提高工作效率，降低沟通成本
　　财务集中管理后，各成员企业财务人员集中办公，减少了财务信息和财务资料的中间流转环节，传递速度得到了加快，数据的及时性和有效性得到了保障，对外报送及对内报送的数据更加及时，财务分析的时效性更强，集团公司整体的财务管理水平得到了提升。集团公司可以随时掌握各成员企业的会计、管理、税务等各方面的信息，公司决策时也可以获得更全面、准确、快捷的财务支持。 　　三、完善国有企业财务管理的对策
　　（一）建立与财务集中管理相适应的内控制度体系
　　在集团层面对财务制度和业务流程做出统一要求，重新制定财务管理制度及编制会计核算指导手册，对会计核算、资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润核算、财务报告、预算管理以及财务会计人员岗位职责等，形成统一的管理要求及核算标准。
　　由集团公司编制统一的会计核算指导手册，统一全集团公司的一二级会计科目，统一会计报表报送的格式内容，统一会计档案管理、税务管理，保证财务会计报表、财务分析数据的一致性和准确性。加强预算执行過程中的跟踪分析，便于预算差异分析及绩效评价。
　　实行财务集中化管理，在一定程度上剥夺了成员企业的权利，对他们工作的积极性将会产生一定的影响，从而不利于集团公司的稳定发展。因此，实施财务集中化管理，在设计制度时要充分考虑各成员企业的实际情况，将经营层薪酬和各成员企业薪酬总额与管控成果挂钩;明确成员企业的权利，发挥和调动各成员企业经营层的积极性，从而使各子公司在集中管理下更好地发展。
　　（二）加强资金集中管理
　　资金管理是财务管理的核心，也是财务集中管理最能体现价值的一个环节。集团公司将各公司的资金集中管理，统一调配，减少资金滞留环节，将资金使用效益最大化。增加内部融资管理制度和流程，减少外部融资资金，内部闲置资金有偿使用，充分发挥内部资金的作用。建立闲置资金长短期投资管理办法，对于短期闲置资金和长期闲置资金，分金额和期限制定出相应的投资和资金运用管理流程，使集团公司资金效益实现最大化。
　　同时，国有企业集团组织架构错综复杂、情况多样，有的成员企业资金中存在专项用途的资金，资金集中存在政策法规风险，参股企业的管理流程多数参照大股东的流程。因此，在实施财务集中化管理进程中，还要结合成员企业的实际情况分步推进，先从全资子公司开始，从成员企业的自有资金入手，试点成功后，再在控股公司、参股公司稳步推进。
　　（三）加强全面预算管理的实施与跟进
　　在集团公司范围内推行全面预算管理制度，将集团公司的资产增减变化、收入利润以及资金收付均纳入企业的全面预算管理中。通过预算管理的实施，对各成员企业的效益、现金流以及资产变动进行实时监控;通过各子公司预算的上报、执行、调整、考核的全过程进行绩效管理，对实现目标的公司予以激励。对未完成预算目标的公司，不仅要进行考核，而且要帮助他们找出原因和解决方案，从而实现集团公司整体战略目标的可控。根据预测下一年的收入、成本、费用以及其他款项的收支情况，对集团公司的资金流进行预测，进而对集团公司的资金缺口或节余提前做好融资和投资计划。
　　（四）财务人员集中办公，统一管理
　　将集团各成员企业财务人员的人事关系和考核收归集团公司管理，将各成员企业财务人员纳入集团公司考核体系，分岗位设置岗位考核细则，分工作难度设置岗位职级，由集团公司统一进行定岗定薪、考核评定以及定期轮换。这样既能让各岗位的财务人员对不同岗位、不同企业的业务有了学习和交流的机会，也能避免长期在同一岗位上工作，财务人员的监督作用流于形式。
　　（五）建立与财务集中管理相适应的信息化系统
　　财务集中化管理后，各成员公司财务业务信息量大。只有建立符合集团化管控要求的ERP系统，信息化建设的步伐与集团公司的集中化管理目标相匹配，集团公司财务集中化管理才能得以推进。业务数据和财务数据的衔接由ERP系统来完成，财务人员把更多的精力放在成本管理、预算管理、绩效评价、财务分析等工作上面。
　　总的来说，无论是国有企业集团还是其他非国有企业，效益最大化和股东利益最大化是企业的终极目标。提高财务管理水平，建立适合企业的财务管控体系，财务集中管理将会成为国有企业集团财务管理的必经之路。
　　（作者单位为鄂尔多斯市城市建设投资集团有限公司）
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