浅谈国有企业集团全面预算管理创新

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　　 摘要：全面预算管理是有效的企业管理手段，可科学合理地配置企业各项资源。文章从国有企业实施全面预算管理的重要性出发，探讨了国有企业在全面预算管理中可能存在的问题，以案例的形式介绍了S国有企业集团公司实施全面预算管理的创新成果。S集团通过预算组织系统化、预算编制标准化、预算执行信息化、预算分析精细化和预算考核科学化的创新，优化了资源配置，提高了资金使用效率和预算准确率，实现了国有资产保值增值。
　　 关键词：国有企业;全面预算管理;创新
　　 国有企业是国民经济的支柱，据财政部公布，2018年全国国有企业利润总额33877.7亿元，同比增长12.9%，国有企业效益持续提升。为适应国有企业改革和发展的新要求，国有企业要主动作为，以全面预算管理为重要手段，实现整体战略目标。
　　 一、国有企业实施全面预算管理的重要性
　　 1. 实现保值增值
　　 国有企业同时具有营利性和公益性的特点，其营利性体现在追求国有资产的保值和增值上。全面预算管理以企业战略目标为导向，运用一系列指标对战略目标加以固化和量化，并在实现过程中加以监督和控制，有利于实现国有企业提高管理水平，实现资产保值增值。
　　 2. 优化资源配置
　　 大型国有企业集团是我国国民经济的中流砥柱，经济体制改革的目标之一是通过供给侧结构性改革，优化资源配置。国有企业运用全面预算管理手段，通过对人、财、物的计划、管理和控制，实现企业资源配置的优化。
　　 3. 管理经营风险
　　 国有企业通过全面预算管理的控制和监督功能，可以发现经营中存在的问题和风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
　　 4. 促进目标实现
　　 国有企业通过实施全面预算管理，促进企业各部门目标明确，相互理解，行动一致，确保企业经营目标的顺利实现。
　　 二、国有企业全面预算管理实施中存在的问题
　　 （一）预算管理体系不健全
　　 1. 组织体系不健全。一些国有企业没有建立完善的预算管理组织体系，致使预算的决策机构、工作机构和执行机构的职责权限不清晰、授权审批流程不完整、工作协调机制不通畅等。
　　 2. 制度体系不完善。部分国有企业虽有下达预算编制通知，但制度体系不完善，导致全面预算管理工作无法有序进行。
　　 3. 预算内容不完整。一些国有企业重财务预算，轻业务、专项预算，无法保证预算的准确性。
　　 （二）管理力度逐级递减
　　 主要表现在预算管理水平、执行力度逐级递减。国有企业集团层面的全面预算管理具有全局性、宏观性的特点，下级企业管理水平较低，又往往更多地关注预算编制的结果和最终的考核指标，忽略了执行过程中的控制和调整，导致国有企业整体预算目标层层分解不到位，影响整体预算目标的完成。
　　 （三）预算编制不够准确
　　 国有企业受政府部门管理需要的影响，可能临时承担政府的公益性项目，承担更多社会责任，发生预算外、临时性支出，导致预算编制不准确。
　　 三、S国有企业集团全面预算管理创新
　　 S国有企业集团及其子公司注册地及相关业务均在福建省厦门市。2016年起，S集团通过对预算管理组织、编制、执行、分析和考核方面的创新，优化了资源配置，提高了资金使用效率和预算准确率，实现了资产保值增值。
　　 （一）预算组织系统化
　　 1. 在董事会下设立预算管理委员会，负责企业全面预算管理工作。各部门指定专人负责本部门的预算管理工作。
　　 2. 建設财务中心。在集团各二级公司成立财务中心，财务中心行使集团预算管理委员会办公室的职责，能够随时处理与预算相关的日常工作。会计人员集中办公，各二级公司设置财务预算岗，负责本公司财务预算编制、全面预算的汇总、分析、受理预算调整以及预算考核工作。各二级公司各部门以及三级以下公司指定至少一名预算员，负责本部门、本单位的预算工作。
　　 3. 成立预算管理提升小组。
　　 提升小组由财务部牵头，组织下属软件公司人员、投资部、人力资源、总工办等人员参加。预算管理提升小组负责预算管理创新研究、预算管理软件优化（包括表单）、预算流程优化及制定预算定额标准等。
　　 （二）预算编制标准化
　　 1. 编制方式标准化。以集团层面整体预算目标为基础，在确定集团关键目标值、指标值、经济增加值的基础上，按照“三下三上、分级编制、逐级汇总”的原则，将预算编制工作流程分为六个步骤，即下达预算、上报初稿、审核平衡、预算修订、审议批准、分析评价。
　　 2. 预算编制方法标准化。将预算报表管理系统嵌入金蝶财务管理软件，固化相关预算表格，相关表格与国资委预算报表管理软件编报表格在内容和格式上一致。采用增量预算法与多种预算方法和管理手段相结合的预算编制方法。选定增量预算法作为集团主要预算编制方法，成本、费用预算采用零基预算法进行修正，工程项目成本采用项目预算进行修正。
　　 3. 管理体系标准化
　　 2017年，S集团完善形成预算编制管理体系2.0版本及预算调整操作手册V2.0，明确各成员公司、二级公司及集团本部编制表、汇总表、差额表、调整表及合并表的编报内容、编报范围和编报顺序。
　　 （1）预算表
　　 固化各成员公司、二级公司及集团本部预算表（见表1：预算报表类型），对接国资委企业预算报表，并逐级汇总。
　　 （2）差额表及合并表 　　 各二级公司汇总编报成本费用预算差额表及合并表，提交集团本部进一步审核、汇总。
　　 （3）预算调整表
　　 由各单体公司编报后逐级上报汇总。涉及需要调整、抵消的内容，财务人员仅需要在差额表对应单元格中填写需要调整的金额。
　　 4. 预算编制流程标准化
　　 S集团预算编制“三上三下”，分级编制，逐级汇总，预算管理办公室起到上下协调的桥梁作用。S集团通过对预算编制、预算下达流程的标准化建设，将战略规划和经营目标在集团内部各单位、各部门进行细化和分解，在了解各下属企业经营目标、计划和需求的基础上，充分沟通协调，在全面预算报表体系构架下，完成年度预算编制（见图1：预算编制流程图）。一下，即集团董事会预算管理委员会下达预算编制任务;一上，即各部门、各单体公司结合实际，综合测算、编制、审核、汇总本部门、本单位财务、业务和专项预算，在规定时间内报送预算草案;二下，即预算管理办公室汇总集团预算草案，修正形成集团总体预算方案，召开预算平衡会议，下达预算指标;二上，即各预算单位根据下达的预算指标，对预算进行优化调整，修正预算后二次上报汇总;三上，即根据各预算单位上报调整后的预算方案，预算管理委员会进行审查平衡，在确保集团预算总目标的前提下，审核汇编集团预算方案，并报董事会审议;三下，即集团董事会审议通过预算方案，报股东会审批后，下达年度预算目标。
　　 5. 预算调整流程标准化
　　 S集团借助信息系统，通过固化预算调整审批流程（见图2：预算调整流程图），建设智慧预算调整系统，实现预算调整基础数据信息的自动化管理。
　　 6. 预算外支出流程标准化
　　 S集团重构预算管理框架，将全部收支事项纳入预算，并制定预算外支出审批流程和相应管理权限（见图3：预算外支出流程图）。
　　 （三）预算执行信息化
　　 搭建集成、协同、共享的工作平台，实现企业信息系统集成应用。构建以预算为核心的财务管理一体化信息系统，将预算、财务、业务与供应链集成起来，合理采用预算管理系统与企业财务管理系统、工程管理系统、人力资源管理系统、OA系统等接口方式，实现全面预算信息化系统与公司现有信息化系统的集成应用，提高预算管理的自动化程度。通过信息系统建设，实现预算管理实时监控和动态管理。
　　 1. 事前控制。每年2～12月，各二级公司财务中心根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门、各子公司下达财务预算指标，指导业务部门制定本月预算计划。
　　 2. 事中控制。各财务中心财务预算岗按审批流程，进行预算支出审核，即依托预算管理系统，根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行审核，原则上做到“有预算不超支，无预算不采购”，保障预算目标的实现。
　　 3.事后控制。借助预算信息系统，生成预算分析报告，可实时反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议。通过分析，在监督各部门、各子公司预算完成情况的同时，提供决策信息，指导下月计划，并最终提供考核依据。
　　 （四）预算分析精细化
　　 细化集团董事会、各专门机构、各部门、各子公司以至每个员工的责任、权力和利益，将各种责、权、利指标落实到集团的各个层级和每位员工，走精细化道路。
　　 1. 预算信息系统嵌入集团统一的金蝶会计核算系统，并通过与财务报销系统、集团人力资源系统、集团工程管理系统等的关联，提高预算分析的科学性和有效性。
　　 2. 财务指标结合非财务指标进行分析。预算分析中普遍使用的是财务指标。S集团公司对各子公司的绩效考核中加入了非财务指标考核，每月对非财务指标完成情况进行跟踪和分析。
　　 （五）预算考核科学化
　　 企业全面预算考核是整个预算管理重要的一个环节，具有承上启下的作用。考核的目的是提高预算管理水平，并作为奖惩和激励的依据。S集团科学组织考核，预算考核包括预算组织情况考核和执行情况考核，考核包括财务指标和非财务指标。考核的财务指标包括经济增加值等，考核的非财务指标包括安全生产（基本分5分）、生态文明建设和环境保护（基本分1分）、社会信用体系建设（考核公司年度依法纳税、诚实守法经营、产品和服务质量保障等）（基本分3分）、内部控制（基本分2分）、对标工作（基本分2分）、审计整改完成情况（基本分3分）、生产经营管理系统建设（基本分2分）、工程项目管理、百日攻坚（基本分4分）、综合管廊国家试点考核成绩以及技术创新、管理提升、品牌拓展、履行社会责任等方面。
　　 1. 事前考核评估。预算编制时，同时开展绩效自评，根据预算目标对单位、部门和个人绩效进行考核评估，突出预算导向的绩效目标。
　　 2. 建立多层次绩效评价体系。根据各子公司经营特点和管理要求，重点关注各子公司资金使用效率、经济增加值等财务指标，设计不同的非财务考核标准，建立不完全相同的预算考核标准。如针对下属子公司公共自行车公司，非财务预算指标包括财政补助完成情况、顾客满意率、车辆完好率等。针对子公司管廊公司，非财务预算指标包括入廊公里数、综合管廊国家试点考核成績等。
　　 四、实施效果
　　 1. 2016～2018年成本费用得到有效控制，集团营业成本及三项费用逐年下降，由2015年的超预算下降到88%以下（见表2：2015～2018年成本费用年度预算完成率）。
　　 成本费用预算指标完成率呈下降趋势，并接近年度预算目标（见图4：2015～2018年成本费用趋势图）。
　　 2. 2016～2018年，集团资产经营业绩大幅提升，经济效益和盈利能力快速增长，资产质量和运营效率持续提高，销售毛利率年均增长133%。净利润年均增长146%。
　　 3. 通过开展全面预算管理，提高了预算编制效率，增强了集团公司员工的成本控制意识，优化了资源配置，增强了各部门之间的信息传递效率，也提高了企业成本管理水平。
　　 目前，S集团总结出来的这套符合国有企业自身特点的预算管理体系，已经在集团顺利实施并深入人心，得到了从高层领导到基层员工的一致认可。S集团计划通过智慧市政顶层设计的逐步完善和实施，进一步提高预算管理水平。
　　 五、结语
　　 2019年，中央经济工作会议和《政府工作报告》都强调了经济要巩固、增强、提升、畅通。到2020年，国家要培育一大批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业。随着信息时代的到来和国企改革的不断推进，国有企业集团正面临日益激烈的国际竞争和转型升级带来的巨大考验。面对机会和挑战，必须把管理创新摆在发展全局的核心位置，才能更好地实现发展战略目标。研究全面预算管理的创新改进方式方法，可以帮助国有企业集团更加准确地制定预算目标，进一步理清权责利关系，合理分配企业资源，调动各责任主体的积极性和主动性，最终实现企业预算管理的总目标。
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　　 【作者单位：厦门市市政建设开发有限公司】
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