浅谈全面预算管理助推公司市场化转型

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　　摘要：继改革开放后，国有企业正在经历新一轮的变革——市场化转型。转型就需要改变——适应市场需求的改变，如何更好更快的完成转型是我们需要深入思考的，而财务工作作为公司内部管理的一个重要组成部分，需要做出哪些改变，或者说可以采取哪些方法助力公司的市场化转型？本文将浅谈全面预算管理对公司市场化转型的推动作用。
　　关键词：市场化 转型 全面预算管理
　　所谓市场化转型指国有企业的资源配置主要由政府的行政控制转变为主要由市场决定，通过市场化的改革，使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的法人实体和市场竞争主体。中石化同样也离不开市场化转型的大趋势，在集团公司全面改革和打造金融板块的大背景下，财务公司传统信贷业务增长动力不足，银行业金融产品不断创新，市场资金紧张，资金成本不断上升，利率市场化，以及基于锻炼队伍提升员工工作能力的需要，都要求我们进行自我变革，更好地了解市场、适应市场、把握市场，逐步培养强大的核心竞争力，提高可持续发展能力。
　　今年恰逢中石化财务公司成立30周年，一路走来，财务公司也在不断变革，包括业务变革、管理变革，从一开始的单纯存贷款、资金结算到提供资金集中管理服务再到开拓产业链业务、建立内外部定价系统，到现在的“三大基础平台”、“四大基本服务”、“五大经营业务”的功能定位，每一次变革都是为了更好地适应服务集团发展和市场的需要，而目前的产业链业务和内外部定价系统正是市场化转型的需要。业务发生变化自然要求管理方式发生相适应的变化，财务管理工作作为公司管理的一个重要方面，更要适应市场化转型的需要，实现从传统财务会计向以市场为基础的管理会计转变，为公司的市场化转型服务，在提升公司市场经营能力、实现效益最大化的目标上更好的发挥作用。而全面预算管理作为涉及公司经营管理各个环节的综合管理系统，可以最大程度上推动公司的市场化转型。
　　一、全面预算管理的功能
　　预算管理，是指公司以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置公司各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动。全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
　　全面预算管理主要有以下几个功能：
　　（一）规划与计划功能
　　通过编制全面预算，公司可以将战略规划和经营目标细化分解为各部门、分公司的具体工作目标和行动计划。公司需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期，以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的“瓶颈”，提高资源的配置效率。通过规划，管理层可以从不同角度对公司的发展提出看法，为更好地实现公司目标提出建议。没有预算所提供的总的行动计划，管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。
　　（二）沟通与协调功能
　　通过编制全面预算，可以改善公司内部的沟通，如公司总目标与子目标的协调，部门之间目标的协调。在预算的编制过程中，公司各个部门可以相互沟通各自的计划和需求，并能及时地、正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响。通过编制全面预算，也能更好地协调公司各部门的行动。预算能促进公司各部门目标明确，相互理解，行动一致。
　　（三）控制与监督功能
　　公司通过预算设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控公司的目标实现程度和经营状况。通过将公司的总预算分解至各部门、分公司层次，定期或不定期地比较某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标或标准，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进公司价值的增长。
　　（四）考核与评价功能
　　全面预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算确立后，管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效。绩效评估使得公司能通过各种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
　　二、全面预算管理对转型的推动作用
　　（一）为市场化转型提供组织保障
　　健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。全面预算可在以下几方面提供组织保障：一是成立以公司总经理及分管领导为正副组长、各部门领导为成员的预算工作领导小组，负责按照公司的战略目标，制定全面预算，分解落实到每个部门、每个工作岗位，充分调动每个部门、每个岗位员工的积极性;二是在预算执行过程中根据实际情况各部门联动对预算的执行加以分析、进行预算控制，有助于预算与实际更好的结合;三是借助于全面预算良好的协调与沟通功能，还能加强部门间的理解和配合，有助于协调不同部门之间的工作，形成合力，使预算执行更加顺畅，进而有利于更好地实现公司的经营目标和战略目标。
　　（二）增强公司应对市场变化的能力
　　市場化转型要求公司提高应对市场变化的能力，要做到及时把握市场变化，对照自身优势与不足，进而采取措施做大优势、弥补不足，找准工作突破口，实现公司经营目标，增强市场竞争力，形成可持续发展能力。传统的预算管理主要强调预算编制，对预算的执行与控制重视不够，而全面预算除了预算编制、预算调整之外，还有预算分析、预算控制的内容。
　　1.定期召开预算分析会。预算分析通过定期召开预算分析会，将预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异，分析差异形成的原因，并根据差异的大小和性质，提出相应的改进性措施。首先，预算分析会公司领导及各部门主要负责人均参加，财会部门做预算与执行情况的整体分析，业务部门就本部门业务做具体情况的分析，各部门协同合作，提升分析的深度和对经营管理的指导性，同时通过分析促使业务部门加强对市场的研判，更加积极主动收集市场信息、应对市场变化;其次，预算分析的方法是多种多样的，要充分运用多种分析方法，增加分析的维度和内容的丰富性，避免分析的片面性或局限性，可以得出更接近于实际的分析结论，从而使在此基础上做出的决策更加有效，更能适应市场的需要;第三，通过分析预算与执行之间的差异，目的是查找差异的原因，从而决定是需要根据市场变化情况调整预算或决策，还是执行力度不够，需要进一步加大工作力度，从而为下一步工作指明方向;最后，召开的频次可以根据实际经营管理需要随时调整，正常情况下每月召开一次，当有特殊情况或突发事件时，可召开专题分析会，分析特殊情况对预算执行的影响，或者需要对预算做出何种调整，从而保证公司整体目标的完成。 　　第一，目前产业链票据贴现是分公司市场化转型的一个突破口，财务公司服务范围正式从集团的成员单位扩展到与成员单位发生业务的上下游产业链单位，在初始阶段，开拓市场、吸引客户的工作方式方法还在探索，在这时亟需快速了解市场情况，包括市场利率水平、产业链客户类型及其资金需求、票据流转方式和渠道，从而制定合适的营销策略。而通过预算分析和业务部门的业务分析，我们找到了产业链客户拓展中的难点和主要问题：一是客户对我们的信任度和亲密度不够，以往主要采取电话推广的方式过于单一;二是定价机制不够灵活，报价速度较慢，导致利率上行时我们有竞争优势，利率下行时无竞争优势，而从效益最大化的角度这两种情况下都不是最优的报价。针对这两个问题，我们分别采取针对性的改进措施，针对信任度不够的问题，经过初步筛选优选出胜利油田改制企业作为首批重点客户，实地走访企业，增加信任度和亲密度，并通过走访将我们的业务触角进一步延伸至其关联客户，鼓励他们为我们的产业链票据贴现业务做宣传推广;针对定价机制不够灵活的问题，定价审批制改备案制，给了我们一定的定价自主权，分公司领导提出一事一议的策略，提高了报价的针对性和时效性。我们也通过分析进一步验证了所采取的措施的有效性，营销策略调整后当月产业链电票回贴率大幅上升。通过实地走访不仅吸收了更多客户资源，还更密切了解了产业链客户的需求、对其上下游企业也有了更进一步的了解，从而可以更进一步延伸我们的产业链客户群;而利率定价机制的灵活性和有效性也是我们市场化探索迈出的重要一步，不仅有利于稳定客户、实现长期利益最大化，而且有助于提升分公司的定价管理能力。
　　第二，利率市场化导致金融机构间差别化的存贷款利率格局形成、客户对利率的敏感性不断增强、利率波动幅度和频率大幅增加、存款利率上升压力大，存款竞争进一步加剧，为此，公司引进了内外部定价管理系统，并将FTP利润纳入考核，每月在经济活动分析中进行FTP分析，通过分析我们可以得知各业务品种的利差及对公司经营效益的贡献度，并持续观察各业务品种利差的变化情况，活期存款（一般活期存款）、产业链电票贴现、产业链保理、中长期贷款的利差普遍较大，我们在业务拓展过程中在保证传统业务的同时尽量往这几项业务品种倾斜，有意识的多开展这几项业务，从而可以更好实现效益最大化的目标。
　　2.预算控制是公司整个内部控制体系的一个部分，是实现公司战略和预算目标的重要保障。预算做的再好，如果没有有力的执行都不可能实现，而好的预算控制可以说是执行的有力保障。全面预算控制的方式也是多种多样的，公司可以根据业务特点和管理需要，将这些方式相互结合，设计并采用个性化的预算控制方式，以达到最好的预算控制要求。比如公司的管理费用和八项可控费用就是采用总额控制和单项控制结合的方式，针对预算内项目、超预算项目和预算外项目有不同的审批流程等。
　　三、认识和体会
　　（一）要树立全员参与的意识，提高预算准确性
　　预算编制不仅仅是财会部门的工作，需要公司各个部门积极参与、密切配合。首先，基础经营数据的预算需要具体业务部门提供;其次，预算执行、预算控制即是全员参与公司经营活动的过程，预算的分析、反馈更涉及到生产经营的各个环节;再次，预算执行的考核更是与每个部门、每个人的切身利益相关。
　　提高预算准确性，一方面要提高业务规模预算数据的准确性，避免为减轻工作压力而少报业务规模预算的情况;另一方面要提高成本类项目预算数据的准确性，避免多报成本类项目特别是费用类项目预算数据的情况;第三，要加强对利率水平的预判，提高预算利率的准确性，从而提高预算的准确性，特别是在编制月度预算时，不同月份的利率水平可能存在较大差异，而对利率的预测对预算准确性有很大影响，这也促使公司加强对市场利率变动的准确把握，提高利率定价管理能力，提高定价灵活性，在牢牢吸引客户的同时实现公司利益最大化。
　　（二）重视预算分析工作，切实利用好预算分析为公司经营服务
　　全面的预算分析好比是对公司经营管理的一次全面体检，对于重点业务可以建立财务预算分析——关键部门业务分析——关键岗位人员分析的分析层次，增加分析维度、深度，通过分析可以发现新的业务增长点或者找到经营中存在的问题，进而找准问题分析角度，对差异和存在的问题进行深挖，找出原因和解決办法。通过这种分析，还能进一步发现管理中存在的问题，有助于公司管理能力的进一步提升。
　　（三）预算工作信息化水平还有待提高
　　目前公司还没有一套成熟的预算管理系统，预算编制主要靠财会人员在查询核心系统已有数据的基础上，与业务部门线下沟通之后手工编制;决策系统中预算分析的维度过于单一，目前的预算分析主要是从核心系统提取数据手工进行比对分析，这样就导致不仅工作效率不高，准确性也会受影响，建议决策系统加强与核心系统的对接，在预算编制阶段可以直接调取与预算有关的核心系统数据，在此基础上结合对预算期间业务开展情况的准确预估编制预算;另外要增加预算分析的维度和深度，即使系统实现不了，也可以自己建立一套适合公司特点的预算分析指标体系。
　　（四）财务人员要做懂业务的财务人，并且要不断提升自身专业水平
　　财务人员要懂业务，只有了解公司前台业务，才能把预算工作真正做好，也才能更好的从专业角度提出对生产经营有用的建议。而且财务人员要不断加强学习，顺应财会工作发展大趋势，尽快完成从核算会计向管理会计的转变，无论是通过公司统一组织培训还是自我主动提升、考取专业证书，尽快加强管理会计知识的学习，不断突破自我，为公司创新创效、完成市场化转型做出更大的贡献。
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