国有企业薪酬体系优化设计研究

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　　摘 要 随着市场竞争的加剧，民企、外企等在人才争夺战中的优势日趋扩大，国有企业在人才竞争中的压力亦与日俱增。如何通过优化薪酬体系来留住人才并激发企业活力，成为企业高管和HR人员重点研究的方向。本文通过对国有企业薪酬体系存在的典型问题进行分析，提出优化改进建议。
　　关键词 国企 薪酬体系 人力资源
　　国有企业薪酬体系自计划经济时代的“按劳分配”，到20世纪八九十年代工资总额与效益挂钩，发展至如今战略薪酬体系、控制人均工资的方式，正在跟随时代的步伐自我蜕变。但是，外部市场变化的步伐远远超出我们的想象，原本“铁饭碗”的吸引力正在逐步消失，薪酬体系的优化设计已然成为国有企业迫在眉睫的问题。
　　一、国有企业薪酬体系存在的问题
　　（一）整体设计封闭老化
　　国有企业由于之前长期处于计划经济体制内，市场敏感度与竞争力较为薄弱，对外界薪酬革命察觉度较低。当前工资总额与企业效益挂钩后，受制于工资总额的限制，员工薪酬很难有显著的变化。对于非垄断性、利润来源单一的国企而言，员工当前薪酬已然低于社会平均薪酬，无法与社会上其他企业相抗衡，造成人才大面积流失。在薪酬结构上，受岗位系数影响的岗位工资等占据了重要位置，具有激励性质的绩效、奖金等占据比重并不算大，已然脱离了时代的潮流。
　　（二）平均主义严重
　　受制于“不患寡而患不均”等人情特色的限制，国有企业在绩效工资分配上长期以来都处于“病态”。在绩效考核结果和奖励幅度上员工待遇和实际贡献并不完全成正比，论资排辈、平均主义严重，绩效工资的地位已经从激励薪酬转向固定薪酬。绩效管理的本质是促进员工能力提升，国有企业都片面地将其作为薪资分配、奖励评优的工具，违背了绩效管理这一外部流入管理手段的初心。
　　（三）薪资晋升渠道单一
　　国有企业的货币薪酬一般由基本工资、奖金、福利这3个方面构成，但整体上均以岗位等级为发放基础，得不到岗位晋升的员工，待遇一般长期维持不变，甚至远低于社会均薪的增长或是CPI指数的变化。面对企业管理部门岗位设置高、晋升快的现状，众多基层员工“千军万马过独木桥式”挤往管理部门，浪费了本应用在本职岗位业务技能提升中的时间和精力，归根结底是薪酬晋升渠道设置不合理导致的。并且随着市场化的逐步推进，越来越多的国企职工在不满当前薪酬待遇的情况下，选择前往其他企业寻找更好的工作机会。
　　（四）高管激励存在局限
　　国有企业高管一般由上级任命，以年薪制为基础，结合单位年度业绩结算薪酬。但大部分高管都是从基层做起的技术流负责人，在企业的经营管理领域并没有丰富的理论与实践经验。面对日益兴起的职业经理人市场，国企囿于自身体制无法空降负责人，高管的激励又显不足，造成经营管理能力与市场化的需求难以匹配的现状。
　　二、国有企业薪酬体系优化思路
　　（一）以薪酬调查方式与市场对接
　　面对薪酬体系单一的现状，可通过外部薪酬调查的形式接触行业内部薪资水平，同时以内部调查的形式了解员工心目中合理的薪资区间。根据企业薪资水平与行业均薪的高低差距，科学调整单位薪酬水平，如薪资水平较高，则需进行差异化分配，如薪资水平较低，则需适时调整以吸引人才。
　　考虑到薪酬调查的机密性，可以委托第三方调查机构来完成。目前薪酬调研行业已然比较成熟，可以借助其数据库和实际调研完成，从而设计出切合实际的市场化薪资水平。
　　（二）科学的绩效管理拉开差距
　　当前大多数国有企业“大锅饭”式绩效薪酬分配制度已然在职工内部激发起无形的内部矛盾。目前有企业沿用几十年前计划经济时期的做法，采取按劳分配、计件工资等形式，力图改变员工不出力照样拿工资的现状，但效果不甚理想，因为基层班组负责人为了平衡众人利益会选择性安排工作任务。为了起到薪资的激励作用，唯一的有效方式便是合理的绩效管理体系，通过科学的绩效考核方式将收入与业绩贡献紧密挂钩。
　　（三）拓宽薪资晋升渠道
　　国有企业由于定员限制，无法像民营企业那样在组织人力资源定额上有很大的自由，一般都是满定员消化工资总额，也就意味着员工的薪资晋升只能通过岗位的晋升，这在人才激励上陷入了困境。但是在国有企业，资历的重要性目前来讲远高于学历等，这也就意味着大部分员工岗位晋升速度缓慢，无法与高学历的条件等相匹配。
　　可考虑延展薪资横向晋升范围，并加宽薪资纵向晋升通道。相较于目前在同岗前提下以资历为主横向提升待遇的方式，可在提升因素上扩大化，引入KPI要素，如将员工表现、年度业绩等均纳入薪资异动累计范围。针对以岗位晋升为主的薪资体系，可考虑在本职专业技术领域引入薪资因素，随着专业技能等级的提高而实现等同于岗位晋升的待遇变动，并提升职称等条件的薪资影响力。
　　（四）创新高管任用方式
　　以非股權形式、非薪酬形式创新高管待遇，只能从源头出发改变高管任免方式，尝试社会化引进高端职业经理人方可。相较于大多数逐渐资本市场化的国企，职业经理人在商业敏感度上嗅觉灵敏，与国有企业目前的发展形势匹配性较高。专业的人做专业的事，企业的经营管理并不是技术类领导的强项，如能将本企业的技术型骨干与职业化的经营管理型领导相结合，且以单位的效益为考核条件进行高管薪酬分配，必然会对企业产生积极的效益。
　　三、结语
　　国有企业是国家经济的顶梁柱，在市场化日益开放的当下，如何通过薪酬激励激发各层级员工的主观能动性以提升效益，已然成为企业管理的重点。国有企业在薪酬激励方面存在不同程度上的弊端，通过采取相应手段加以改善，可以有效提升企业的管理水平。
　　（作者单位为中国长江电力股份有限公司）
　　参考文献
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　　[2] 于静.对企业集团构建新型薪酬体系的思考[J].人力资源管理，2006（06）.
　　[3] 张哲.一岗多薪设计技术及激励机制分析[J].中国科技信息，2008（06）.
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