企业全面预算管理与绩效考核的融合运用研究

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　　摘 要 在当今信息社会，企业经营面临的外部环境复杂多变。经营环境的变化对企业内部管理提出的综合性要求越来越高，企业内部运用的多种独立的管理系统已不适应环境变化的要求，各种管理系统的跨界融合运用将是企业管理未来发展的大趋势。本文主要通过实例分析的方式探索企业在经营过程中如何将全面预算管理与绩效考核管理融合运用，以全面预算作为企业的经营轨迹，为绩效考核提供落地平台，以绩效考核调动员工的积极性，保证全面预算目标的实现。
　　关键词 全面预算管理 绩效考核 融合运用
　　我国经过40多年的改革开放，社会物资已经比较丰富，传统的劳动力密集型产业已经在逐步淘汰，而高技术含量、高附加值的高新技术产业正在蓬勃发展。在这样的时代大背景下，企业管理更需要重视对人的能力和兴趣的开发。全面预算管理和绩效考核作为实践中有效的管理工具，可以调动员工的工作积极性和兴趣，发挥员工的创造力，生产出具有创造性的高新技术产品，在满足社会物质需求的同时，提高企业经济效益，实现员工个人价值，达到企业与员工共同成长的目的。
　　一、企业全面预算管理与绩效考核的意义
　　（一）企业全面预算管理的意义
　　企业全面预算管理是以企业战略目标为导向，以经营计划为依据，合理配置各项资源，对经营过程实施控制，对经营结果进行分析反馈的管理活动。全面预算管理为企业、内部组织、员工确定了一定期间的奋斗目标，指明了努力的方向，规划了运行轨道，配备了工作资源，为经营规划和战略目标的落实提供了平台。
　　（二）企业绩效考核的意义
　　绩效考核是对一定期间内企业整体、企业内部组织、员工个人的工作效率与效果进行评估的系统活动。绩效考核具有战略传递功能和行为导向功能。绩效考核的目的是提升企业的管理水平、管理质量，增强企业持续发展能力。绩效考核能够使企业利益与员工利益紧密联系在一起，形成良性互动。通过对员工的奖惩，可以调动、发挥员工的价值创造能力，从而实现企业的全面预算、经营计划、战略规划、愿景和使命。
　　（三）全面预算管理与绩效考核融合运用的意义
　　全面预算管理和绩效考核是目前企业管理中应用比较普遍的两个管理系统。融合运用这两个系统，整合预算管理以业务为对象和绩效考核以人的激励为对象的优势，可以提升企业的综合管理水平，发挥人的主观能动性，为企业预算目标、经营计划、战略规划的实现奠定坚实的基础。
　　二、企业全面预算管理与绩效考核中存在的问题
　　（一）企业全面预算管理中存在的问题
　　在企业全面预算管理实践活动中，有不少企业是“重两头，轻中间”，即重视预算的编制和结果的报告，轻视预算的执行过程，预算编制完成之后就束之高阁。缺失了预算执行过程的控制，预算没有得到落实，预算目标自然难以实现。
　　重视预算执行过程管理的企业，大多采用命令式的方法和申请审批的方法实施预算执行过程控制。这种管理控制方式呆板教条，对预算执行过程比较简单的从事传统产业的企业来说问题不大。但对执行过程比较复杂，需要发挥企业员工和内部组织活力，创造性地实现预算目标的现代高科技企业来说，这不利于发掘员工的主观能动性和创造力，无法建设性地执行预算和完成任务，无法形成企业与员工共同成长的环境，不利于全面预算目标的实现。
　　（二）企业绩效考核中存在的问题
　　目前，企业常用的绩效考核方法有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值法（EVA）和平衡计分卡。这些绩效考核方法使用的财务指标较多，非财务指标较少;结果指标较多，动因指标较少;定量激励较多，定性激励较少;货币激励较多，非货币激励较少;对显性绩效关注较多，对隐性绩效关注较少。这使得绩效考核呆板僵化，缺少活力。这种状况不利于调动员工的主动性和积极性，不能激发组织的活力，不适应现代企业产品创新、技术创新、管理创新、机制创新的环境要求，不利于企业全面预算目标的实现和长远发展。
　　（三）企业全面预算管理与绩效考核没有形成合力
　　全面预算管理和绩效考核是企业目前常用的两个管理工具。实践中，企业在全面预算管理和绩效考核中常常存在脱节的问题。企业全面预算管理由财务部门牵头，绩效考核由人力资源部门牵头，形成了两个各自独立运行的系统。企业全面预算目标和执行结果没有完全纳入绩效考核当中去，绩效考核没有对企业全面预算的实施起到全面的促进作用。二者不能发挥合力，无法取得“1+1>2”的效果。
　　三、企业全面预算管理与绩效考核的融合运用方法
　　（一）以全面预算目标作为绩效考核的依据
　　全面预算不仅可以提供针对整个企业（或管理层）的绩效考核依据，如企业的营业收入预算目标完成情况、净利润预算目标完成情况等，也可以提供针对企业内部单独部门的绩效考核依据，如销售部门的销售预算目标完成情况、生产部门的产量预算目标完成情况等。可以提供针对员工个人的绩效考核依据，如销售预算分解到销售部门员工个人的目标完成情况;还可以针对企业单独的业务提供绩效考核依据，如某个研发项目的预算目标完成情况、某个重大专项的预算目标完成情况等。企业可以充分发挥全面预算管理全员参与、业务全覆盖、全过程跟踪的优势，提供多维度的绩效考核依据。企业通过对全面预算的逐级分解和细化，为绩效考核提供企业主观想要达到的详尽程度的考核依据，使绩效考核建立在全面、客观、量化、细化的基础之上，与企业的全面预算、经营计划、战略规划建立联动关系。
　　（二）在全面预算管理支撐下实施考核激励
　　为保证预算目标的实现，需要对预算执行过程中影响预算目标实现的因素进行分解归纳，针对这些影响因素设定非财务指标、动因指标、先行指标的考核。在预算执行过程中实施即时激励，对目前以财务指标事后考核为主的方法进行拓展和补充，达到以考核手段控制预算执行过程的目的。
　　例如，X企业对销售人员的绩效考核指标是年度销售回款额，但要想取得销售回款，就要经过签订销售合同、执行合同、形成营业收入等多个环节。这是一个需要长期努力的过程，在每个环节都可能遇到困难，只有一路过关斩将才能完成考核指标。X企业预算管理机构依据企业实际情况提出将销售回款指标的考核分布到实现销售回款前的各个步骤予以实时激励的办法，具体为：签订销售合同考核20%、合同顺利执行考核20%、形成营业收入考核20%、取得销售回款考核40%。另外，为减少销售回款中可能出现的障碍，对于销售人员将销售发票移交给客户财务部门并取得凭据的予以一定金额的额外奖励。以此使员工在每个环节的努力都得到认可，增强了员工持续努力的信心，从而为销售预算目标的实现增加动能。 　　（三）将预算分析反馈结果纳入绩效考核
　　对全面预算执行情况的分析反馈是全面预算管理的重要内容。目前，以全面预算为基础的绩效考核大多是以预设的财务指标完成情况为考核标准，对预算执行过程中分析反馈结果的落实缺少考核，从而导致落实不力，相同的问题重复出现。
　　为改善企业的全面预算管理工作，促进企业经营管理水平的提升，将预算分析反馈结果纳入考核是一种有效融合全面预算管理与绩效考核的方式。例如，针对预算执行过程中多次出现的规律性、重复性问题，设置预算分析反馈结果流程化、制度化考核指标，促使相关部门对流程进行改进完善，有针对性地制定管理制度，解决经营过程中重复出现的问题。
　　例如，X企业的出差住宿费标准是按照员工职务级别和地域的二维方式制定的。企业在费用控制分析中发现，有同级别的员工先后到同一地方出差，有的员工按照住宿费标准顶格住宿，有的员工实际住宿费低于标准。这个情况虽不违反制度规定，但却不利于节约费用。针对这一分析结果，财务部门和人力资源部门协商，出台了住宿费节约激励制度，规定出差住宿费支出没有达到规定标准的按节约额的一定比例予以奖励。实施这一措施后，在后续的预算执行中出差住宿费有了较大的下降。
　　（四）全面预算管理与绩效考核融合运用实例
　　在企业全面预算执行中，跨部门协作配合是一个难点，采用切合实际的考核激励方式是解决这个问题的有效手段。例如，X企业是一家高新技术企业，所销售的产品生产周期长、技术难度大、商务过程复杂、资金占用量大。在销售洽谈、合同执行、售后服务过程中，需要销售部门、技术部门、工程部门、商务部门、财务部门共同参与，密切配合，发挥各自的专业优势才能完成。
　　X企业在规模比较小、项目比较少时，部门间配合比较顺畅。但随着业务的增加，企业规模迅速扩大，各部门仅站在自己的角度看问题，部门间协作配合难度增大，多次出现项目延误的情况。经预算管理人员深入调查分析后，向管理层提出采用项目组制的实施方式，X企业管理层采纳了这一建议，对新项目成立项目小组，小组成员来自各部门，项目完成后各回原部门。项目小组由公司任命的组长负责，以行政命令方式管理，绩效考核仍由原部门负责，项目组只有满意度反馈。在项目执行中，有组员有意规避高难度工作和艰苦工作，致使项目进展缓慢，难以达成预算目标。通过预算跟踪分析后，预算管理部门与绩效考核部门协商，改变绩效考核模式，对项目小组成员的绩效考核由原部门的100%权重改变为原部门和项目小组各占50%权重。对于组员承担高难度工作、艰苦工作的额外增加20%的激励。以此通过适宜有效的激励方式调动员工的主观能动性，使项目运作更加顺畅，预算目标的实现有了人气因素的保障。
　　四、结语
　　以全面预算管理为基础，以绩效考核为手段，通过管理系统跨界发挥，将绩效考核与全面预算管理深度融合，将绩效考核嵌入全面预算管理过程中的各个环节和影响因素上，形成二者的良性互动。以绩效考核调动员工的积极性和创造性，促进全面预算目标的实现，以全面预算作为绩效考核的落地平台，通过二者有机结合促進企业战略规划和经营计划的实现。
　　（作者单位为西安大唐电信有限公司）
　　参考文献
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