浅谈全面预算与绩效考核的协同运用

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　　摘要：全面预算作为现代企业管理过程中非常重要的一个环节，对企业战略目标的实现可起到推动与促进作用。绩效考核是现代企业管理员工的一个重要方式，同时，对于企业全面预算能够順利实施也将会起到一定的推动作用。当代企业运行管理研究中，会将全面预算和绩效考核作为两个相互关联的因素展开探讨，甚至认为两方存在一定的从属关系——绩效考核是全面预算一个大的分支。全面预算落实中，绩效考核为全面预算提供科学数据支撑，因此要求绩效考核内容与全面预算息息相关。而基于管理角度思考问题，则认为全面预算与绩效考核分属于两个不同的个体，其中全面预算更加侧重于现代企业在发展过程中的业绩与指标，而绩效考核则倾向于对个人业绩完成度进行衡量，两者所针对的主体不同，却都是服务于企业，为企业发展做出一定的贡献。唯有两者之间非常配合，才能有效实现企业管理水平的提升。本文将以A企业作为研究对象，对该企业在全面预算管理实施过程中与绩效考核体系的构建进行探讨，找出该企业在实施中二者融合中存在的不足，并结合该企业的实际经营状况探寻有效的完善策略，旨在为促进该企业内部管理质量的提升提供借鉴。
　　关键词：全面预算;绩效考核;协同效应;优化与提升
　　近年来随着现代企业制度的不断推行和不断完善，全面预算管理作为一种管理手段在现代企业的运用中处于主导地位。受到企业内外部环境的影响，企业的全面预算管理已经逐步实现了与企业战略发展的融合，而绩效考核是检验企业全面预算管理实施效果的最佳手段。绩效考核是全面预算管理体系中的核心内容，是对企业实施全面预算管理后对实施效果的一种评价。全面预算管理与绩效考核的协同运用能够进一步完善和优化企业财务管理模式，能够提升企业的经济效益。但是目前我国很多企业在二者的协同运用方面还存在着一定的问题。因此，本文将首先分析相关的概念和企业全面预算管理与绩效考核二者之间的关系，然后进一步深入探究目前我国企业全面预算管理与绩效考核的现状与存在的问题，最后有针对性地指出实现二者协同作用的有效建议和措施。
　　一、相关概念基础
　　（一）全面预算管理
　　全面预算是指企业为实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、批准和审查的在预定期内经营活动的总体安排。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划。
　　全面预算管理是以按照企业既定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调和考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考核的管理系统。与普通预算管理相比较，全面预算管理体现了全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的特点。
　　（二）绩效考核
　　绩效考核主要是指企业运用系统的工具方法，对评价客体在一定经营期间内的经营成果、营运效率做出综合评判的管理活动。
　　二、企业全面预算管理与绩效考核的关系
　　（一）全面预算管理与绩效考核的联系
　　1.全面预算管理是实施绩效考核的基础
　　绩效考核是对企业预算执行情况、预算的管理情况进行检查与核实，通过相应的政策、方法、组织、标准、流程、指标等对全面预算管理的有效性和职能作用进行综合评价，从而为企业全面预算管理的进一步改进、奖惩制度的制定提供相应的依据和建议。由此可见，全面预算管理是实施绩效考核的基本前提与基础。
　　2.绩效考核是企业实施全面预算管理有效执行的核心内容
　　全面预算管理强调全过程控制、全员参与，目前我国很多企业已经将全面预算管理进行了推广和广泛应用，而全面预算管理的有效执行需要通过全新的考核体系完成对预算管理结果的评价。
　　企业全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理实现了企业各项经营管理活动的量化和货币化，这也为企业实现绩效考核提供了数据参考、评价标准，为奖惩机制的构建、绩效考核体系的完善奠定了基础。另外，绩效考核为全面预算管理的实施提供了有力保证，企业在全面预算管理的执行过程中需要对其进行考核，而绩效考核所要评价的标准与全面预算管理的执行这两项工作并不矛盾，实现二者的协同运用是现代企业管理中亟待重视的问题。
　　（二）实现二者协同运用的可能性
　　1.二者的目标一致
　　企业进行预算编制首先应将企业的战略总体目标和总预算目标进行逐级分解，目标分解的过程对实现企业战略目标是一种细化和量化的过程。能够帮助企业内部各职能部门明确自己在本年度应达到的水平、实现的目标，从而结合这些目标合理的、科学的对经营活动进行整体安排。企业实施绩效考核主要是对员工和各部门的实际状况进行逐级、实时监察，并及时了解各职能部门预算目标的完成情况，在第一时间发现和了解预算执行过程中出现的问题，然后就这些问题提出相应的解决措施。由此可见，全面预算管理与绩效考核二者的目标从本质上看是一致的。
　　2.二者的具体操作具有融合性
　　企业的全面预算管理始终贯穿于企业所有的生产经营活动过程中，而绩效考核也是覆盖到企业所有的员工、管理层、职能部门。因此，在企业中实现全面预算与绩效考核的协同运用将会涉及到企业所有部门的所有工作内容，这其中囊括了企业的预算编制、预算执行与控制、考核等不同的环节。在二者的融合过程中企业的管理者应高度重视二者的协同运用，为切实实现企业的长期战略发展目标提供双重保障。
　　三、我国企业全面预算管理与绩效考核协同运用中的问题——以A企业为例
　　（一）A企业的基本情况介绍
　　A企业是原机械工业部的重点企业，是我国的光谱仪器生产基地。公司主营业务为研发、生产、销售分析仪器。A企业基于自身的组织架构成立了专门的全面预算管理组织部门，包括：总经理办公会、全面预算管理委员会、预算管理委员会办公室、各个业务预算管理职能部门。该组织架构在董事会的总体领导下各司其职，相互协调、相互沟通，对企业的预算编制、评审、执行、修正、跟踪与分析、反馈与考核等工作进行全面负责。A企业在预算管理的实践中分为年度预算、季度预算、月度预算等不同的层级，而与之相对应的绩效考核也是以每月、每个季度、每半年、每年作为考核的周期。A企业对各单位的日常预算工作进行全方位的、综合的考核，在现有评价体系和评价方法支撑下，对预算绩效进行评价。 　　（二）全面预算与绩效考核协同运用中的问题
　　A企业全面预算管理这一先进而科学的管理理念已经在该企业中得到广泛认同，全面预算管理的体系从整体上看较为完善和成熟，预算的管控也实现了细化和强化，在企业内部的整体经营体系和财务管理体系中，预算管理的地位逐渐凸显，企业的各项业务活动均纳入到预算管理的范畴中。但是在具体的全面预算管理实践中运行效果并不理想，究其实质还是由于没处理好全面预算与绩效考核的协同作用造成的，目前该企业在全面预算管理与绩效考核的协同应用中还存在一些不足之处，如：公司总体目标与被评价客体目标相脱节、管理者与被考核客体对考核指标认知不一致、考核指标体系的设计不够科学、被评价客体对绩效考核结论认知度不高等。具体体现分析如下：
　　1.二者的协同与企业的战略发展目标相脱节
　　企业进行战略管理主要是为了实现企业制定的战略发展规划和目标，并且能够有效的提升企业的核心战略竞争力、企业的经济效益，能够使企业尽快融入到我国社会主义市场经济体制的大环境中。目前A企业的企业层面预算反映了企业的战略目标，但是预算目标向各预算单元进行分解过程中，不能全面反映到一線业务单元与职能管理部门，没有形成有效的、科学的全面预算管理模式。另外，A企业的绩效考核更多的是关注部门的业务水平和个人的业务水平，对企业整体绩效的评价并未给予过多的关注，更多情况下所反映的是企业近期目标的完成情况，这对监督和了解企业长期战略发展目标的完成不利。
　　2.绩效考核缺乏有力的、健全的数据支撑
　　只有构建稳定的、清晰的全面预算管理组织架构才能够保证全面预算管理的有序开展。如前所述，A企业在实施全面预算管理过程中构建了全面预算管理体系、全面预算管理组织架构，但是管理体系还不够健全，特别是在预算编制过程中还存在数据来源不合理、预算编制责任不明确、预算内容不完整、预算的执行不谨慎、考核不到位等诸多现实问题。预算数据的不真实、不准确将对企业的绩效考核产生重要影响，从而使得绩效考核的数据来源缺乏权威性、准确性、真实性，绩效考核工作也就无法顺利实施。
　　3.绩效考核的指标体系设计不够科学、不能为实现企业的预算目标做支持
　　A企业目前绩效考核的设计方面还缺乏科学性，并没有站在企业战略发展目标的基础上形成相应的评价标准，绩效考核的标准存在一定的随意性，特别是对考核的过程流于形式，考核结果有时还会受到企业领导的人为干预。另外，A企业的绩效考核反馈和沟通机制不健全，考核的结果没有及时的、完整的、准确的反馈给被考核客体，导致一部分被考核员工对绩效考核工作失去了信心。
　　四、新模式下实现全面预算管理与绩效考核系统运用的有效措施—以A企业为例
　　全面预算管理主要关注的是事前规划，绩效考核的侧重点在于事后评价，A企业在新模式下实现二者的融合能够保障该企业经营活动的顺利实施，将预算指标的完成情况和职工的绩效考核结果结合在一起，将员工的利益和企业的利益绑定在一起，是一项能够保证该企业实现可持续发展、实现战略目标的有效措施。
　　（一）将企业的战略发展目标融入到全面预算管理和绩效考核中
　　A企业将“战略引领、价值创造、问题导向、务实高效”作为年度全面预算的编制原则，紧密围绕A企业的“**规划”战略目标，细化公司战略规划和年度经营计划，将公司整体经营活动进行一系列定性与量化，增进公司上下级之间、部门之间的交流与沟通，加深部门及员工对公司发展战略的理解。全面预算为全体员工设立了一定的行为导向与标准，明确了努力方向，使其行为符合公司略发展目标，进而为全面预算的顺利执行奠定了基础。体现在A企业操作层面上，是将部门年度关键绩效结果价值评估引入了部门绩效考核中，且考核权重在30%以上，评估因素包括：对组织绩效的影响、风险控制措施有效性、管理提升措施有效性等，具体评估标准每年根据年度公司整体工作重点制定。从近两年的执行结果来看，实施了部门绩效与组织绩效等挂钩后，激发了各部门之间、部门组织成员间的互利协作精神和超越自利性的追求，企业的整体绩效得到了较大的改善，赢得了企业与员工的“同心同德”的理想结果，促进了A企业的发展。
　　（二）完善全面预算管理，提升管理者全面预算管理与绩效考核的协同管理意识
　　管理者应该认识到，全面预算、绩效考核都只是管理的辅助工具，辅助管理者提升工作效率，得出正确决策，进而实现管理目标。管理者的主要工作不是致力于规约员工们的自利行为，而是激发出他们超越自利行为的追求。企业在本质上是一个协作体，组织成员间的协作需要他们的超越自利性的追求，绩效考核不能只关注结果性指标，不能将绩效考核简单地理解为“员工是为了工资报酬才努力工作”。管理者在关注考核指标的结果的同时，也要关注员工工作的努力过程，正确处理好绩效考核与薪酬管理的关系，才能更好地实现全面预算管理的目标。绩效考核与薪酬管理二者是相辅相成的关系，绩效考核用来激励员工的能动性、积极性，激发员工的价值，而薪酬管理则是用来评价员工当前的工作状态、员工的价值。二者需要紧密结合，共同发挥作用。影响企业绩效的因素大多来自于系统本身，企业应该改善管理系统而不是通过简单地奖惩员工来提高组织绩效。员工的工作状态、价值观应该通过明确的奋斗目标来引导，企业应该建立高度令人信任的工作环境，激励员工的内在努力动机，让员工有责任感和奉献精神。
　　A企业改变了原来绩效考核由人力资源部门与财务部门联合完成的现状，建立了薪酬考核委员会，并下设办公室，成员跨部门、跨层级组成，考核频度由年度一次调整为季度一次，建立了问题整改追踪机制，将全面预算的“问题导向”原则落到实处。组织成员的多元化，使得绩效考核目标制定时更接地气、改变了从前绩效考核目标制定时与被考核客体“斗智斗勇”，甚至需要自上而下“镇压”的上下认知不一致的局面。对于突发的、不可控原因导致的预算偏差，在考核时由薪酬考核办公室组织召开会议，经过讨论后认定为突发的、不可控原因导致的因素，在考核结果认定时予以剔除，大大提升了员工工作的士气和对企业的信任。 　　（三）从指标体系设计入手，完善绩效反馈机制
　　在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，含义清楚，且对同一类别的被考核者，考核方法要一致，避免产生不公正的现象，造成绩效考核负面影响。
　　1.建立关键绩效指标与部门重点工作相结合的考核模式，财务和非财务业绩评价同步进行，保证了A公司预算评价体系的完整性。财务业绩评价以量化的结果评价企业的财务状况和经营成果。A企业采用了营业收入、利润总额、主营业务利润率、新产品销售占比、应收账款周转率等一系列财务指标，以绝对指标和相对指标相结合的方式，来反映被考核客体的部门关键绩效指标。部门重点工作主要以非财务业绩評价进行评价。如对客户服务部门的售后满意度、采购部门的一次交检合格率、供货及时率等，以定量的非财务指标进行考核，而对研发项目进展过程重点产品线建设等则以定性的非财务指标进行考核。这些非财务业绩评价的执行者主要在于业务单位。业务单位通过设定的目标向公司争取了资源，那么其有义务为目标的达成做出努力。
　　2.注重考核指标体系的指标释义、记分规则，明确绩效结果反馈的责任部门，取得被考核客体的理解支持，降低绩效考核结果被人为操控的可能。A企业在制定部门关键绩效指标和重点工作时，注重上下沟通，将指标制定的依据向被考核客体宣讲到位，同时进行绩效辅导，指出达成部门绩效目标的考核点和关键路径，将考核与职业培训有机结合，注重过程引导，得出使被考核客体信服的考核结果，提升被考核客体的技能与绩效的同时，使企业同步受益，形成“发现问题、解决问题、提高绩效”的良性循环，最终达成企业预算目标。
　　3.建立新的核算模式，完善绩效考核反馈环节。绩效反馈是绩效考核的最后一个环节，由绩效考评小组与被考核客体一起沟通确认考核结果。A企业原来的绩效考核反馈和沟通机制不健全，考核的结果没有及时的、完整的、准确的反馈给被考核客体，对企业的发展带来了一些负面效应。为了降低负面影响，A企业财务部门设立了二级核算体系，将企业内部的业务按照产品系列进行划分，以模拟独立经营体的模式，将现有业务划分为N个利润中心，每月将核算结果分别以汇总附带明细的方式反馈给被考核客体，同时要求被考核客体对绩效目标未达成的进行原因分析，在下一期的考核中制定绩效改进目标和相应的行动计划，进入下一循环的绩效管理循环。在反馈过程中，对于被考核客体的申诉指标，绩效考核小组与其充分沟通后达成共识，提高了被考核客体的满意度，在考核人员与被考核客体之间找到一个平衡点，对绩效考核的完善起到了积极的作用。
　　综上所述，改革开放40年来我国市场经济体制得到不断发展和完善，全面预算管理和绩效考核有着相辅相成的重要关系，在企业经营管理中实现二者的协同运用能够全面提升企业的内部控制能力，能够帮助企业实现长远战略发展目标而不断前进。
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