企业并购的财务风险及防范研究
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作者:高梦燕
【摘 要】资本运营活动中的重要组成部分就是企业并购，企业的并购是企业实现资本扩张的重要手段之一，也是产业实现资源优化配置的有效方法。论文概述了并购案中有可能存在的风险以及对策，对企业并购的定义以及企业并购的财务风险的特性进行了界定。
【Abstract】An important part of capital operation activities is enterprise merger and acquisition， which is one of the important means for enterprises to realize capital expansion and an effective way for industries to realize optimal allocation of resources. This paper summarizes the possible risks and countermeasures in the case of merger and acquisition， and defines the definition of enterprise merger and acquisition and the characteristics of financial risks.
【关键词】企业并购;财务风险;对策
【Keywords】enterprise merger and acquisition; financial risk; countermeasures
【中图分类号】F275;F271 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）03-0056-02
1 引言
企业并购包括了兼并以及收购两层含义，两种方式，当前国际上将兼并以及收购合并起来，统称为并购。并购是发生于企业法人之间的收购与兼并行为，是目标企业法人之间在平等自愿、积极沟通、等价有偿的基础上，通过一定的经济方式取得其他法人产权的一种经济行为，是企业通过资本运作和经营获取更大资本积累的一种主要形式。
2 滴滴、快的的并购
2015年2月滴滴和快的这两个打车软件平台并购成功。并购成功后公司实现了打车领域一家独大。在滴滴和快的打车平台并购的过程中，也存在由于信息不对称形成的不利情况，在并购案例中，双方约定保持各自品牌以及业务的独立性，业务平行发展，但是由于快的出行错误估计了滴滴出行的财务状况以及市场占有率，导致目前双方在品牌独立、团队整合、业务并行以及资本等多方面与并购时的约定出现偏离，快的重要性遭到弱化，从并购后新公司公布的全新品牌以及标识上可以看出快的自身的影响被弱化，可以看出这是由于快的对滴滴定价估计不足导致的风险。
财务整合是整个整合过程中最为重要的环节，比人员整合、业务整合、客户网约车大数据整合更为关键，一旦整合出现问题，以往因为信息不对称等原因造成的财务风险就会出现，财务风险的关联性以及不可控性会让企业难以应对，并购案就有可能未能实现既定目标而失败[1]。并购整合风险是并购最后的环节，是在接管目标企业进行规划、调整、充足的过程中有可能因为不同的企业文化、不同的运营班子、组织机构、管理体系等方面而出现的整合风险，因此导致失败的可能性。可以说只有通过了财务整合，才能实现运营成本的控制，最终实现并购目标。
3 快的、滴滴并购后预计其利润
回顾快的和滴滴的并购，一方面是双方管理层以及背后的投资商以及第三方共同努力促成的，三者缺一不可。但是也有一些客观上的因素，如价值观的一致性、团队协作等方面有共同之处。从团队方面来看，快车本身与出租车业务半分离，出租车业务主要由总服务台负责，而专车业务主要由收购来的“大黄蜂”负责。这样离散的状态对滴滴来说反而方便对快的网约车公司进行价值观统一和业务再分配。1号专车业务就可以直接并入滴滴的专车业务;原有的出租车团队则拓展出了新的业务——代驾。从业务层面上来看，滴滴与快的两家公司做业务的模式十分接近，兩家公司的价值观也有异曲同工之处，所以在业务的理解上不存在问题。虽然前期两家出现过纷争，但是市面上都是刚刚起步的小公司，根本难以抗衡，这就可以让滴滴有条件迅速把市场上的剩余资源消化掉。因此，滴滴在并购后的半年内就迅速实现了对快的各项业务的消化和创新，不但实现了人员上的重新整合，也实现了各项业务的拓展，滴滴出行预计2018年将首次扭转亏损局面，实现净利润，这是滴滴出行发展历程的全新局面。
4 全面了解目标企业信息，通过第三方确定企业价值
并购过程是一项融资行动又是一项投资行为，因此，滴滴出行选择并购的目标企业是否正确是保障并购案成功的第一步，在滴滴和快的并购之前，两家出行公司是竞争对手，经过了两年多的胶着状态的补贴大战，可以说对彼此的业务铺开情况、公司运营状况以及优势都有着较为深入广泛的认识，且滴滴为了占据更为广大的市场份额，必须减少补贴投入，通过并购，将节省下来的资金用于研发和业务整合[2]。因此，滴滴全面了解了当前打车市场的各大出行平台，选择了竞争对手快的进行并购，是明智的，通过并购获得了打车领域一家独大的市场份额，从极光大数据网约车的研究报告可以看出，滴滴并购后行业渗透率达到11.3%，而其他网约车平台的渗透率多为1%以下。而滴滴在确定并购目标后，选择了NPV估值法，得力于华兴资本以及高盛投资机构的努力，通过先例交易分析确定了被并购企业的价值，可以说估值只是并购的参考，最终并购成果还需看双方的博弈。得力于滴滴对快的准确估值，此次并购案后二者股权分配比例为52∶48，滴滴比快的高出4个百分点，单纯从市场份额来看，滴滴占优。 5 恰当安排支付方式，降低资金流动性风险
企业并购过程中，并购支付完成意味着并购重要环节的实现，关系到并购双方权益。因此，合理安排支付方式，对并购双方权益实现有积极意义。滴滴在安排支付方式的过程中，根据自身所处的行业环境、国家制度、金融环境以及当前市场环境等多種内外部环境，再根据自身对快的出行的估值情况以及滴滴自身掌握的债务结构、现金流情况，综合目标企业的税收统筹安排和资本结构等情况，选择最优支付方式，通过比较，滴滴快的通过100%换股方式进行合并，不涉及现金交易，此举降低了资金流动性风险，且减少了并购双方的现金支出，减少了税收负担，改变了现有的打车市场格局，完成了互联网市场上最大的并购案。
6 采用合理的融资方式，降低融资成本
并购案的成功离不开资金的支持，滴滴打车通过多轮天使轮投资聚集了大批资金，有了稳定的现金流支持，滴滴考虑到自身的经营状况、投资者的要求以及网约车行业的特点等内外部因素综合考虑各种影响，选择适合自身的融资方式以及融资渠道，降低并购成本[3]。滴滴在融资渠道上，倾向于各类基金以及投资，重视大公司的投资，因此，短短的2年时间内就得到了大批资金注入，这些资金的注入为滴滴快的在大幅度补贴、争抢市场的竞争中提供了很大的帮助。滴滴并购的快的出行，也获得了大批的投资，快的出行的资金流动性强，融资能力也极为出色，融资的渠道以及频次不逊色于滴滴，仅在融资总额上略低于滴滴，因此，滴滴选择了权益融资方式，实现了并购成本的降低，也保持了滴滴和快的业务以及品牌的独立性，只是持有快的出行的所有权和控制权，特别是并购后快的股东将持有的所有者权益出让，更为滴滴控制快的出行长期所有权和经营权提供了渠道，滴滴通过并购快的、优步（中国）获得了三家BAT融资资格，实力大增，通过权益融资的方式，大幅提升了自身估值，为滴滴布局海外市场、获得海外投资者的资金奠定了基础。
7 结论
互联网企业是借助于互联网平台迅速发展的朝阳产业，可以说互联网企业的出现迅速改变了群众的生活出行，但是互联网企业在并购过程中也有着与传统企业不同的财务风险，因此，要根据自身产业的特点对并购过程中出现的财务风险进行防范，通过对我国互联网企业并购案的理论分析，对企业并购案的原因进行了总结，结合滴滴并购快的出行的案例，详细分析了滴滴并购快的出行的原因和趋势，并对并购过程中的财务风险进行了说明，可以认为互联网时代下，通过并购实现企业资产的快速增加以及业务范围的铺开是必然的，但是在并购的全过程中，要注意对财务风险的分析和防范，如此才能实现并购中的预定目标，促进产业的调整和发展。
【参考文献】
【1】王丽丽.企业跨国并购的财务风险问题探讨[D].北京：首都经济贸易大学，2016.
【2】秦言.从网约车战火再燃，看互联网五大合并案的成败[EB/OL].http：//bbs.tianya.cn/post-40-776473-1.shtml，2018-01-29.
【3】陈有志，丁黎青，徐世腾.上市公司跨国并购财务风险及影响因素研究[J].管理现代化，2016，36（06）：105-107.
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