数字经济时代中国建筑财务管理转型的路径选择
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作者:代荣杰
【摘要】为主动适应数字经济时代的要求，提高财务管理智能化和数字化管理水平，推动中国建筑经济业务的转型升级，充分发挥财务对业务的服务和支撑功能，自2015年以来，中国建筑开始了智慧财务的建设，并在2019年完成了财务一体化平台的上线。随着财务一体化的持续推进和开发应用，中国建筑财务转型迫在眉睫，对每一位中建财务人员提出了更高要求。
【关键词】数字经济；智慧财务；转型升级
【中图分类号】F426.92；F426.7
数字经济时代，加快中国建筑财务管理转型的路径可以从充分理解财务一体化平台上线的重要性，以深挖财务和业务数据、探索智慧财务管理、加快财务与业务的融合为路径，从队伍建设、运维服务、流程再造、持续培训、注重学习五个方面，实现转型升级。
一、中国建筑财务一体化平台上线的重要性
（一）有利于实现降本增效
中国建筑财务一体化平台的成功上线，有利于通过统一的会计核算标准，统一的业务处理流程，统一的信息处理系统，降低集团的财务管理成本，提高财务管理的服务效率。在系统平稳运行一段时间和持续开发应用后，从长远来看，可以有效缩减传统会计核算人员的数量，释放更多的高级财务人员去从事财务和业务管理工作。
（二）有利于提升财务信息质量
财务一体化平台上线后，集团财务数据都是来自于第一手的业务数据，不仅保证了财务数据的真实性、准确性和可靠性，更有利于财务管理人员通过集中的数据仓库抓取有用的财务和业务数据，进一步夯实财务分析基础，提高财务决策信息质量。
（三）有利于促进流程再造
财务一体化平台上线后，客观上要求两级总部按照智慧财务的管理要求，重新梳理日常业务工作流程，调整修订各项管理制度，通过财务管理制度和流程的再造，借助信息系统，实现财务介入到业务前端，实现对业务前端原始数据的直接管控，实现业务真实数据的实时采集，进一步提升财务管理的精细化水平。
二、数字时代实现中国建筑智慧财务管理的三条路径
（一）深挖财务数据，为管理决策做好服务
笔者认为，中建股份下属各单位应以财务一体化平台上线为契机，尽快在财务数据的管理上实现三个扩展：一是实现从财务数据到业务数据的扩展。要在财务一体化系统的基础上，将会计核算结果清晰可靠地追溯至生产经营业务交易的全过程，通过对经济业务信息的丰富记录，扩充财务核算的信息维度。二是实现从企业内部数据到外部数据的扩展。在AI时代，单纯的企业内部财务和业务数据已无法满足分析预测和风险管理的要求，要主动探索如何将市场数据、同业数据、舆情数据等外部数据引入一体化系统，探索搭建管控预测及风险管理模型，力争实现更多的应用场景。三是实现从结构化数据到非结构化数据的扩展。无论是财务还是业务，内部还是外部，在以往财务管理过程中财务决策的数据主要集中于结构化数据。但建筑业实际管理过程中，大量数据如发票要素、合同要素等是以非结构化的形态存在的，此次财务一体化系统建设过程中，充分发挥智能技术的应用价值，通过影像识别等技术工具将非结构化数据进行了结构化，将财务决策分析的数据基础提升到了新的高度，财务人员在今后的财务决策分析中应该用足、用好。
（二）探索智慧财务管理，为业务部门做好服务
笔者认为，在一体化平台上线后，股份公司各二级单位财务负责人应尽快按照数字经济的要求，加快财务机器人（RPA）开发、应用与管理。通过系统消灭大量低附加值的报账、审核、结算环节，充分发挥前台、后台的功能，有效利用中臺系统大量的数据资源。此外，对财务人员现实的挑战还源于外部财务监管带来的会计档案管理，一体化平台上线后，各组织会计核算负责人，应该结合目前的一体化系统，按照财政部、国家档案局《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》（财会〔2020〕6号）文件的要求，做好档案管理工作。
中国建筑下属各单位应以财务一体化系统上线为契机，财务管理工作要朝着智慧财务管理的方向发展。试运行前期，财务负责人和两级总部财务人员要做好服务，悉心帮助和指导业务人员熟练操作财务一体化系统，做好单据录入、记账、报销工作。在系统运行过程中，各单位要做好报账、资金收支、核算与报表管理、预算管控、税务风险控制；要立足自身实际和业务发展需求，提出系统前台、中台和后台的改进建议，为财务决策的实现建立数据中心；要通过系统改变过去财务数据分散的现实，对财务数据、业务数据和其他相关数据进行集成，建立各单位统一的数据管理平台，解决数据传送、分析汇总、无法有效归集联查等问题；要通过数据链接将不同职能部门的工作流程整合起来，形成一个更高效的标准和流程，从而更好地管理自身的现金流，促进两级总部跨职能部门的协助，真正做到财务职能服务于管理层、职能部门、业务部门和项目部，通过财务数据发现的问题，帮助业务部门改进和提升管理工作。
（三）加快财务与业务的融合，为公司转型升级做好服务
笔者认为，财务与业务的分工协作是为了更好地发挥财务对业务的服务支撑作用，而不仅仅是为了核算和监督。财务核算本身是为了满足外部监管者对于企业报表数据的需求，监督不当往往会带来业务部门的反感。而现实中各单位不可避免地出现了财务主要为了监督，满足外部利益相关者的需求，不能很好满足内部管理者对于财务与业务相互协作需求的问题。而此次中建财务一体化系统通过前台——中台——后台，有机地将财务和业务结合了起来。系统上线后，首先，要求各单位财务人员在管理理念上，要顾全大局，提升与业务融合的主动性。其次，财务人员所掌握的专业技能不再是对于财务知识的认知能力，而是对于数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力，应该从对会计准则、税法、资金管理知识的掌握，延伸到对于行业政策趋势、商业模式、分包分供商、业主等信息的关注，应该学会从浩瀚的经营数据、财务数据中搜索和洞察出具有决策和管理价值的信息，并据此做好分析和管理，将其转化为对于企业经营管理决策有价值的财务建议。最后，系统上线后需要财务人员提高沟通协调能力，这种沟通不再局限于过去财务人员单纯发表自己的专业意见，而是更加注重基于业务服务的思考，站在业务的角度，提高财务处理的效率，让业务人员从心底主动接受财务人员提出的意见和建议。 三、基于智慧财务管理，做好财务管理转型的建议
一要尽快打造一支高素质的财务团队。实现会计核算人员向业务财务和战略财务人员的转型，夯实财务数据质量，做好资本运作，提高全面预算分析管控和全流程税收筹划的能力。
二要立足自身实际和业务发展需求，建立运维团队，做好运维工作，确保平台上线后正常平稳运行。各单位在系统上线后，要通过自主运维的方式来保障系统平稳运行，尽快组建运维团队，确保人员及时到位和运维团队职能落地，职责分工要明确到人，做好日常问题的收集和解决、系统资料的整理和编写、指导培训终端用户、梳理总结系统优化建议和需求等工作，带动自身财务管理水平的整体提升。
三要做好流程再造。此次财务一体化平台通过数据链接把不同职能部门的工作流程整合了起来，形成了一个更高效的标准和管控流程。为此，两级总部要按照一体化的思路重新梳理日常的业务流程，调整修订各项管理制度，通过制度和流程的再造，借助信息系统，实现财务介入到业务前端，实现对业务前端原始数据的直接管控，实现业务真实数据的实时采集，进一步提升精细化管理水平，以标准化的管理进一步提升管理效率，打赢“防范风险攻坚战”。
四要做好财务管理服务和培训。系统上线后，两级总部财务管理人员要悉心帮助和指导业务人员熟练操作财务一体化系统，要做好各业务系统的培训。培训要覆盖全业态、全流程。
五要持续深入学习，提升专业水平。各单位财务人员应该在数字经济时代智能化财务管理过程中，转向更具有附加值的预算管理、财务分析决策、税务筹划、风险管理等方面，实现自身从会计核算人员向业务财务和战略财务人员的转型，做好资金运用管理、全面预算分析管控、全流程税收筹划等财务管理工作，通过核算和业务的标准化为未来IT审计奠定坚实的基础，为中国建筑高质量发展保驾护航。
总之，中国建筑财务管理团队应该按照加快创建世界一流企业的目标，按照“一创五强”的整体战略，加快智慧财务的研究学习与应用管理，做好数据挖掘、分析与整合应用，提升财务管理的服务能力与水平，结合AI智能的应用，有效降低财务管控风险。
主要参考文献：
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[2]安永.会计档案管理转型趋势—数字时代会计档案：影响超乎预期，2019，（08）：06.
[3]张庆龙.企业应以财务共享构建智能财务决策的数据基础[J].中国注册会计师，2019，（07）：99-100.
[4]安永.建立规模化机器人部队：RPA集团化部署的三個层面.2019，（04）：09.
[5]高金平，数字经济国际税收规则与国内税法衔接问题思考.税务研究，2019，（11）：70-76.
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