EPC项目合同管理及变更管理分析
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摘要 本文以EPC项目合同管理以及变更管理为切入点进行研究，首先阐述EPC项目模式的概念，然后对现阶段我国建筑工程项目合同管理以及变更管理普遍存在的问题进行分析，最后针对问题提出几点有针对性的建议，旨在促进EPC项目合同管理以及变更管理效率的提升，促进项目顺利开展和完成。
关键词 EPC项目;合同管理;变更管理
现阶段，EPC总承包模式已经得到了很多业主企业的广泛应用。由于项目承建企业接受业主企业委托之后涉及设计、采购、施工及开车服务等多方面内容，相对于传统施工项目管理模式来说管理难度更大，管理内容更加复杂，且具有动态性特点，所以承建企业必须加以重视。
一、EPC项目模式的概念
EPC总承包模式现阶段已经被建筑施工企业广泛应用，模式内容趋于成熟，其指的是业主企业通过与总承包企业（包括承包商联合体）签订包括工程设计、施工、设备采购及运营交钥匙工程合同的方式，将工程项目建设委托给总承包企业，由总承包企业基于业主企业对整个工程的要求来开展建设工作。EPC项目管理内容不仅包括工程质量管理，还包括进度管理、安全管理、合同管理以及费用管理。这种模式可以将设计、采购、施工的各个环节融为一体，不仅有利于总承包商主观能动性的发挥，而且还能提升工程实施进度和成本管理质量，促进业主单位各类资源的优化配置[1]。
二、我国建筑工程项目合同管理以及变更管理普遍存在的问题
在EPC项目模式下，我国建筑工程项目合同管理以及变更管理普遍存在一些问题，这些问题直接影响着整体管理的质量，不利于工程项目的顺利开展。问题主要包括以下几个方面：
（一）合同风险防控以及变更管理意识薄弱
首先，EPC项目的合同签订节点在初设阶段，但是这一阶段项目施工方案设计不仅存在深度不够的情况，而且在签订时还有可能出现一些客观或主观层面的不确定因素（如不可抗力、地质变化等风险因素）。在这种情况下，总承包企业就会承受一些设计或者后期的不确定因素风险，进而增加后期总承包企业合同管理的难度。同时，一些EPC项目总承包企业还存在对合同变更管理重要性的认识不够的情况，随着设计深度的逐步增加，一些之前签订的合同内容就需要变更，但是企业没有将项目设计深度与合同变更紧密联系起来，对初设工作的重视度不够，不利于资源的优化配置。同时，一些企业的合同变更管理机制不完善，合同变更管理工作流程过于随意，导致合同变更滞后于合同执行，补报变更情况严重，使得评审工作失去其应有的意义，合同变更评审变成变更项目通知，合同变更缺乏实质性[2]。
（二）总包合同交底管理机制不完善
EPC项目总承包企业存在总包合同交底管理制度不完善的情况，在合同签订之后的交底环节缺乏合理性，没有相应的规章制度作为管理的支撑，具体问题是：在总包合同交底管理制度中缺乏对项目管理人员的要求，没有在规章制度中明确项目经理、项目班子成员、项目中层以及各部门管理人员在合同执行过程中承担的合同责任、工程范围以及法律责任。这不仅体现为项目经理、主管經理没有及时向项目各部门负责人进行合同交底，没有对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，而且各部门负责人也没有就管理目标对本部门具体业务执行人员进行讲解和分析，导致具体人员对合同主要内容、各种规定及要求、管理程序不甚了解，不利于合同管理工作的顺利开展[3]。
（三）分包合同内容缺乏谨慎性
一些EPC项目总承包企业在分包合同管理上缺乏谨慎性，为后续与分包企业矛盾的发生埋下一定的隐患，具体表现在以下几个方面：
1.分包合同内容缺乏严谨性。一些EPC项目总承包企业在分包合同拟定上对于一些内容文字的使用存在不合理的情况，容易出现理解歧义或者误解的情况，使得合同履行存在争议。
2.合同条款存在前后矛盾的情况。一些项目的分包合同存在条款内容前后不一的情况，不利于合同执行力的提升。比如某项目合同专业条款规定“当混凝土级配或强度等级发生变化时，只相应地调整直接材料价差”，而合同技术条款规定“由于设计修改而引起某项混凝土标号发生变化，这种改变不属新增单价，按改变后的混凝土标号与原混凝土标号的水泥用量差的净价，在原合同单价的基础上增减后作为结算单价。混凝土级配和龄期的调整，原合同单价不作改变”。在这里专业条款和技术条款就存在矛盾，前者是对整个混凝土单价进行调整，而后者则是对水泥价差进行调整[4]。
3.分包合同内容缺乏全面性。一些项目的分包合同在工程进度款上仅仅约定了时间，没有确定进度款的专项用途。这样一来，一些进度款在支付之后，如果分包单位存在材料、人工以及设备机械租赁等欠款情况，但是又没有专项资金支付凭证或约定，就会影响资金的配置效率。
三、对我国建筑工程项目合同管理以及变更管理的几点建议
（一）增强合同风险防控以及变更管理意识
首先，EPC项目总承包企业应当重视合同风险防控，加强合同管理，在合同签订环节要将合同签订与项目施工方案设计紧密联系，充分考虑不可抗力、价格调整、地质变化风险等一些客观或主观层面的不确定因素，完善合同内容，为后期总承包企业合同管理奠定坚实的基础。
其次，企业应建立健全合同管理以及变更管理相关规章制度，不仅要完善沟通交流机制，通过书面形式完成合同管理和变更交涉，将工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都落实在纸上，还要明确与业主以及分包企业的交涉事项，尤其是一些经常性的工作，要具体到细节上，确保合同管理工作的有序开展。对于合同变更管理，企业应当强化变更评审会议，基于工程进展情况定期召开总包、监理、分包人共同参加的变更评审会议，实现合同变更项目的批量评审，缩短变更文件流转时间，避免由于信息不对称而出现工程量签认不及时的情况。同时，企业还应当明确变更程序及办法，并由合同管理人员按变更单价审核办法审定单价，然后与工程部人员协作完成计量签证工作，实现变更单价确认及工程量签证的同步进行。 （二）完善总包合同交底管理机制
要想实现工程项目目标，合同交底工作是重要保障。鉴于此，EPC项目总承包企业应当完善总包合同交底管理机制，具体可以从以下方面进行：企业应当在交底工作上严格要求项目管理人员，在交底制度中明确项目经理、项目班子成员、项目中层以及各部门管理人员在合同执行过程中承担的合同责任、工程范围以及法律责任，项目经理及主管经理应当及时向项目各部门负责人进行合同交底，合同交底的内容要全面涵盖工程概况，合同工作范围，合同关系，各方权利、义务、责任，工期总目标及控制目标，合同执行规范、标准、验收程序，材料、设备、机械采购以及验收，违约责任，索赔机会和处理策略，文档管理等内容，并对存在的风险作出解释和说明。同时，各部门负责人应当就管理目标对本部门具体业务执行人员进行讲解和分析，使具体人员对合同的主要内容、各种规定及要求、管理程序有全面的了解和掌握，促進合同管理工作的顺利开展。
（三）完善分包合同内容
1.提升分包合同内容严谨性。EPC项目总承包企业应当安排合同管理人员对合同拟定工作进行反复校对，对于存在歧义或者容易造成误解的部分要进行更换或者注释，避免出现理解歧义或者误解的情况。
2.实现合同条款的统一性。企业合同管理人员应重视专业条款与技术条款内容的核对，对于不一致之处要及时上报，由领导层商议确定之后进行内容调整。
3.实现分包合同内容的细化。针对项目分包合同工程进度款拨付等重要内容不明确的情况，要确认其时间、用途等，实现资金的优化配置，为项目的顺利开展提供一定的保障。
在建筑施工行业蓬勃发展的大环境下，EPC项目总承包企业应当认识到合同管理的重要性，针对现阶段合同管理普遍存在的问题，可以采取增强合同风险防控及变更管理的意识、完善总包合同交底管理机制、完善分包合同内容等方式进行风险防控，为项目顺利推进夯实基础。
（作者单位为常州英科环境科技有限公司）
参考文献
[1] 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2018.
[2] 邓云霞.冶金工程项目合同风险的管理与控制[J].产业科技创新，2019（04）：77-79.
[3] 尹远钟，康延领，唐文哲，等.国际工程EPC项目合同管理案例研究[J].项目管理技术，2019（07）：123-126.
[4] 康玮.高速公路建设项目合同管理研究[J].工程建设与设计，2017（05）：100-104.
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