国际EPC项目设计管理风险研究
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[摘 要] 国际工程市场竞争趋于白热化，EPC承包项目谈判条件苛刻，对承包商项目履约能力要求越来越高。EPC项目管理中，设计管理是其中一个重要环节，文章就针对设计管理，以实际履约经验为依托，浅谈设计管理风险规避思路。
[关键词] 国际工程 EPC承包 履约 设计管理 海外项目履约 设计管理
中图分类号：E227 文献标志码：A
随着国内企业加速走向国际，国际工程市场竞争趋于白热化，业主依托在市场竞争中的有利地位，在合同价格、付款条件、风险分担、进度要求等关键条款谈判中更趋强势，这也就要求EPC承包商在履约过程中具备更高的项目管理水平。文章结合某个国际新能源项目的实际履约过程，对于项目设计管理部分进行风险分析，期望对以后类似项目履约起到借鉴作用。
一、EPC项目设计管理工作重点
EPC承包商要想在履约过程中具备更高的项目管理水平，首先需要了解国际EPC项目设计管理工作中各个阶段的工作重点，把握好每个阶段的设计管理工作重点才能进一步的控制风险，降低风险的发生。EPC项目设计管理工作主要有四个阶段：发起阶段、准备阶段、实施阶段、结束阶段。各个阶段的项目设计管理工作重点各有不同，每个阶段的重点都不可忽视，了解各个阶段的工作重点，从而尽可能减少风险。
（一）发起阶段
国际EPC项目承包商大都会给业主提供前期可行性分析、方案设计等服务，在这个阶段EPC项目设计管理工作要重点了解业主需求，然后合理运用自身资源，为业主提供个性化的方案设计服务，满足业主要求。在EPC项目设计发起阶段就尽可能满足业主需求，与业主达成一致的协议，从而可以更好开展后续工作。在进行初步方案设计过程中也要注意经济与技术的有效结合，在满足业主需求的前提下，使方案设计发挥最大的效益。在EPC项目初始阶段就做足工作，才能保证项目后期阶段的顺利进行，从而尽可能避免项目履约过程中的风险。
（二）准备阶段
EPC项目准备阶段也是EPC项目设计管理工作中的一个重要环节，本阶段设计管理工作重点在于在满足业主要求的前提下，根据项目的要求和实际情况，确定合适的设计牵头单位，制定出初步的设计方案，编制清单和提交项目概算，根据实际状况对方案不断进行调整和完善，制定出最经济可行的设计方案，增强项目的投标竞争力。业主在对项目的安全性基本要求下，还注重项目的效益，因此，在项目准备阶段必须注意将经济与技术合理的结合，同时要在满足业主基本要求的情况下，追求最佳的投资效益，在符合市场水平的要求下进行最合理的报价。在该阶段一定要把握住以上重点，增强投标竞争力，合理报价。
（三）实施阶段
EPC项目设计管理的实施阶段中，管理的重点是在满足进度要求，设计质量、投资控制的前提下，进行详细的EPC项目设计。在项目设计前期阶段，完成初步方案设计，在项目实施阶段，将方案交给业主工程师进行审查，如果满意方案并审查通过，那么就可以进行详细的方案设计，否则，就将方案进行修改，直到通过审查之后才可进行详细的方案设计。项目设计过程和审查过程中，EPC項目设计承包商应准备相应的数据文件，例如设备的应用范围和主要的技术参数等，以便进行数据的分析整合和项目的审查。对于实施过程中可能出现的技术变更要提前进行方案评估，如果因为技术条件发生变化，要根据可行性和实际经济性进行调整，在进行变更后要对设计文件进行修改完善，最后提交最终的完整版文件。
针对本阶段的一个重点管理因素是限额设计。EPC项目的限额设计就是在满足要求的前提下，尽可能地按照预算进行分配控制资源的使用。在初步方案设计过程中，严格按照总承包商制定的投资预算进行设计，在项目的施工图的设计过程中，严格按照提交的总概算进行设计，从而能够合理的控制整个项目的预算。严格控制各个环节的设计预算，保证预算的合理使用，减少不必要的浪费，从而保证不超过预算总限额，达到EPC项目设计管理过程中的预算使用控制[1]。
（四）结束阶段
EPC项目设计管理的结束阶段的管理重点在于项目完工的审核和准备相关竣工文件，进行项目预试验和项目预试验的准备工作，同时编写操作手册等。对相关的管理人员进行培训，保证技术人员的专业技术水平，对预试验工作进行合理的安排和管理，保证预试验工作的顺利进行，同时记录好预试验的试验数据，根据试验结果，对项目进行严格的审查。审查通过后，跟EPC项目总承包商有序的进行项目的验收及结算，保证整个项目顺利的完工。在EPC的项目结束阶段中项目预试验工作必不可少，预试验工作的开展可以有效的发现项目实际操作过程中可能出现的技术问题，对预试验工作进行数据记录，并且对试验数据进行详细的分析，保证项目的可靠性和可行性，同时对数据进行保存，一旦后续出现状况，以便于更好的处理解决。
二、国际EPC项目设计管理风险分析
（一）项目所在国别特征分析
项目签约或履约启动前，尽可能投入资源，做足尽调工作：项目所在国别的法律、财税政策；当地作息习惯及效率；当地与中国项目履约的观念差异（是否严格遵从合同条款，可商议、变通的可行性等）；当地设计公司的专业程度、数量及普遍的公司规模；当地适用及常用的专业规范；当地类型项目中，政府机构对设计文件的要求（当地电网公司、公路局、市政、港口等）。
以实际履约的项目为例，当地设计公司普遍规模小，每周五天工作制、加班接受度低；严格遵从合同条款；当地电网公司需要审批相关设计文件[2]。
（二）项目自身特征分析
项目涉及的政策约束：研究项目的商务约束边界，是否存在政策性条款对项目工期、竣工、运行等存在约束。
项目规模、分布及工期：分析项目规模、项目所含专业种类及建设内容、项目分期情况、项目工期等，制定清晰严格的设计人员机构，人员数量及专业匹配完善；对于工期紧张的项目，需提早选定潜在设计分包商，确保项目开工前，及时签订设计分包合同，避免设计分包过于滞后，导致工期延误。 （三）项目参建各方分析
项目业主：EPC承包商应以服务为宗旨，需清晰了解业主需求，甚至业主对项目后续的操作思路（自持或者转让）；提前预判业主对设计文件的不同需求。
项目监理：不同地区的国际公司，在技术讨论、项目监督及管理、工作方式等方面均有不同程度的差异，提前了解监理公司要求，在人员、时间、沟通等方面做好准备，以期更快速顺利的满足监理要求[3]。
设计分包商：根据前期收集的设计公司信息，结合业主及监理需求，选择合适的设计分包商；并全面且快速的将业主及监理管理需求与设计分包商达成共识，以合同约定，严格执行。
（四）合同条款分析
项目管理，最有效也是最基本的手段就是按照合同条款，实现对各方的约束及管理；及时签订设计分包合同，合同条款需特别明确以下事项：工作范围、细化工作内容（明确清单）、细化成果提交节点（匹配清单）；结合监理以及当地政府对设计的管理需求，明确成果第一次提交以及后续审批的约束条款以及设计成果所采用的语言；明确奖惩条款，特别对于工期紧张的项目，则尤为重要；明确成果提交方式以及对应支付节点。
（五）人力资源配置
根据以上分析，制定可靠策划方案，并严格按照策划形成完备组织机构；对于陌生市场且工期及政策约束性强的项目，避免直接完全属地化，特别是对于工作效率低且工作加班机制不普遍的国别，需要自身人员把控各项分工；对于国际项目，加强语言人员配置，强化沟通；与业主、监理及政府机构的往来文件，尽量翻译并研究，避免信息遗漏及误解[4]。
三、结语
上述分析了EPC项目设计管理过程中的重点工作和项目履约过程中的风险，同时本人结合实际国际项目履约过程中遇到的管理难点，从规避履约风险的角度出发，做出以上归纳；期望后续项目开发及履约过程中，能以此为鉴，提前预判并尽量规避履约风险，实现完美履约。
参考文献：
[1]阎继宏，关培德.海外EPC项目设计风险的管理分析与对策[J].北京石油管理干部学院学报，2009，16（4）：25- 29.
[2]陈火见，姚根洪.浅谈国际工程EPC项目的风险管理[J].项目管理技术，2017（7）.
[3]趙冬，张华.浅谈EPC管理的优势与风险[J].建筑设计管理， 2012，29（2）：40- 43.
[4]赵李，隋洪圆，丁奕，等.阿尔博安庆白水泥EPC项目设计风险管控浅谈[J].水泥技术，2014（4）：93- 97.
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