客户导向产品开发定制化流程研究

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　　摘要：在这个市场风云变幻、技术飞速迭代的时代，唯有将客户导向切切实实落实到新产品开发环节，不断推出符合客户需求的产品和服务，企业才能永葆不衰。为此，本文以满足客户需求为目標和中心，对当前新产品开发流程进行研究，提出管理优化措施，输出客户导向的产品开发定制化流程，以期助力企业驶入有价值、高质量、可持续发展的快车道。
　　关键词：客户导向;产品开发流程;定制化;项目组;专家组
　　中图分类号：F273：F274 文献标识码：A
　　0引言
　　面对多变的客户需求和快速迭代的科技环境，企业为了在同行业中确保绝对的竞争优势并维持市场份额，需不断创新，开发出新产品并快速推向市场。可以说新产品就是企业的未来，做好新产品开发才能成就企业持续辉煌。
　　“坚持客户导向”在市场竞争日趋激烈的今天，几乎成为所有企业的信条。无人质疑客户对于企业生存发展的重要性。华为任正非在文章《在理性与平实中存活》的开篇就提出：“产品的发展目标是客户需求导向”。然而在很多时候，“坚持客户导向”仅仅成为一句口号，或是仅仅停留在企划或销售部门，并未切实贯彻到新产品开发过程中。如果新产品开发未能把满足客户作为目标和中心，那么将造成新品偏离市场需求，企业的未来也不复存在。只有将客户导向渗透其中，才能确保企业始终符合市场需求并为客户所认可。新产品开发是一项十分复杂的系统工程，我们迫切需要以客户需求为导向优化目前的产品开发流程体系，来指导开发阶段的每一个环节、交付文件、设计方案，切实做到“以客户为导向、以协同为保障、以满足需求为目标”。
　　1产品开发过程现状及分析
　　某LCD行业排名前列的A公司近年来为了迎合市场、提高市占率、增加效益，结合自身产线优势实行产品结构转型。2019年A公司共开发了新品80余项，数量达到建厂以来顶峰，新品开发过程中的问题也随着新项目数的激增加速暴露出来。
　　第一，在进度上，A公司的新品开发项目一直因不良改善缓慢、进度跟进不足等问题而超期。图1为新项目超期分布图，由图可见74%的项目均存在日程超期，更有12%的项目严重超期。我们知道，技术迭代与市场竞争使得产品生命周期变得越来越短。唯有快速开发，才能掌握市场主动权，在竞争中处于有利地位。反之将置于被动处境，面临丧失市场的风险。因此要尽可能缩短产品开发周期，快速实现量产交付。
　　第二，因设计失误、客户验证失败，设计方案反复变更，样品投入次数也不断增加。如此不仅导致交付延迟，更使得项目质量与成本失控。从A公司新品开发相关数据，见表1，可见其开发效率与质量亟待改善。遂A公司针对某一产品与竞争社展开对标，发现竞争社在开发某客户同一尺寸但是不同应用场景的两款产品时，提前展开了特殊需求分析与差异化识别，分别进行了精细化的设计。而A公司未意识到这一点，仍然采用传统方法无差别设计。最终造成A公司在客户验证过程中屡屡受挫，画面品质低于竞争社，由原定的一级供应降为二级，销量较预期大幅下降。
　　第三，就公司内部的产品开发项目管理运营情况来看，也存在着效率低下的问题：一是项目经理方面，始终以保姆型状态管理项目，整天琐事缠身、顾此失彼，对重要的认证节点无规划、无目标，在重大问题处理上未发挥应有的领导力。整个项目过程疲于奔命却事倍功半;二是项目执行方面，存在着部门问各自为政、沟通壁垒高、冗余流程多的问题;三是开发理念方面，职能部门多认为新产品开发仅仅是开发部门或项目成员的任务，与其并无关系，对于需要其协助的事项互相推皮球，事不关己高高挂起。
　　2客户导向产品开发流程优化
　　企业管理的最终目标是建立完善流程化体系，要想改变以上现状，需将客户导向切实推行至全公司、全过程，改变现有的产品开发项目管理理念，定制一套适配的客户导向产品开发流程。
　　2.1成立项目组
　　A公司采用的是“弱矩阵式”的组织架构，即功能为主、项目为辅，在基本保留项目职能组织结构的基础上，建立相应的项目管理班子。这种组织结构虽一定程度上帮助实施项目，但项目经理的角色更像是协调者或联络员，其并不能完全按照自己的意图来规划和执行，无法发挥个人能力。继而造成权责不明，被动情绪滋生，项目达成度低。
　　因此要做到客户导向，须优化现有的组织结构。首先的关键举措是针对重点客户或客户群成立客户别项目组。项目组独立于功能型组织，组长即项目组经理，组员即各部门负责人（包含产品功能设计、工艺评估、Issue解析等新产品开发相关部门）。项目组主要职责为：RFQ（requestforquotation，产品检讨邀请）检讨确认;项目管理计划制定;新产品详细设计;开发日程确保与过程监控（样品制作、认证跟踪、成本控制、不良解析等），客户档案建立与客户产品路线图检讨;项目量产交付及收尾。
　　项目组由各客户别项目组经理全面领导和管理，经理可以根据项目阶段需求纳入或释放资源。纳入资源指：当新项目启动时向各部门邀请项目成员。拟定项目成员的方式我们首先建议采用内部竞聘的形式，使优秀人才脱颖而出，亦可根据不同的企业环境，采用职能部门领导分配或PMO指派等形式。而释放资源指：当某一项目阶段完成时，可释放其对应的负责成员，使成员回归其原属职能部门处理相应业务或转入其他客户别项目组继续推进其他开发项目。如此实现资源可利用率最大化。
　　项目组成立的同时，我们需要采取强有力的制度，通过一系列具备刚性的行为准则，约束项目组机制下的成员行为，否则推行客户导向将无异于空中建楼。
　　2.1.1在客户服务上
　　提供端到端的产品开发服务，从客户需求端出发，到满足客户需求端去。规定项目组定期到一线拜访客户，识别客户的长中短期需求，并对需求分析整合规划后，最终通过产品开发实现客户需求。
　　2.1.2在团队建设上
　　采用同一项目组集中办公的方式，打破部门问固有的沟通壁垒，实现信息高效共享;实行精兵原则，精简数量、注重质量。在这里还需要注意，项目经理的领导力在此时是能否成功的决定性要素，因此应实行项目组经理与组员互选淘汰制。 　　2.1.3在绩效管理上
　　把客户满意度及项目达成度作为重要指标，明确项目组与项目组经理对于新品开发项目达成所负有的职责和终责。强调KPI（关鍵绩效指标）的透明性、实时性，同时结合OKR法（目标与关键成果法），用关键结果衡量工作绩效，遵循SMART原则，并做好PDCA的跟进。赋予项目组经理激励分配权与处罚权。
　　2.1.4在问题决策上
　　规定组内新品开发相关问题，组员必须且唯一听从组长的指令与决策，不再考虑其他方面因素，比如职能管理层的意见等等。采取项目组成员脱岗管理来保障项目组经理的决策权。
　　以上措施促使项目组的一切工作都围绕着提升客户满意度、促进项目达成进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标。强化项目组经理权，充分发挥优秀管理人才的作用。
　　2.2成立专家组
　　为了应对客户日渐提升的规格要求，企业需时刻确保其技术优势（技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力）。因此需要成立专家组，把产品开发主要领域的精英专家集合起来，专注技术提升，以带动公司技术水平。专家组的主要职责为：RFQ（RequestForQuotation）检讨，确保检讨的时效性和产品规格的一致性;顶层文件制定（例如DesignRule、DesignChecklist、ProcessBaseline）;材料及工艺选型研究及路线规划，进行技术横向拉通;新产品设计方案或阶段验证评审;重大不良机理研究及协助。
　　相比于项目组的强调行为准则，专家组更多地是通过以下方法，塑造专注的工作氛围，促进知识创新、知识积累、知识管理。
　　2.2.1在氛围营造上
　　除了同样通过集中办公促进沟通以外，采用座谈会、知识点分享会的形式，帮助专家组成员了解前沿信息、拓宽视野。引导其进行深刻自评，结合自身特质深思技术规划。营造专家文化，提升专家组成员专业的深度及广度。
　　2.2.2在业务联动上
　　注重与项目组合作，将项目组需求、规划、重大不良等收集在库，与项目组合作检讨极限规格产品。如此才能保证专家组的知识研究为客户所需、为大势所趋。
　　2.2.3在团队和绩效管理上
　　不同于项目组，专家组成员多为资深员工，其中或存在职能管理者。此时专家组组长需发挥其领导力，在技术达成度和阶段评审准确度两个层面对专家组进行考核，确保成员在技术研究上的投入。
　　总之，专家组的核心是通过潜心钻研机理，来储备技术知识、规划技术路线。最终达到辅助项目开展，带领公司技术进步的目的。
　　2.3客户导向产品开发定制化流程输出
　　结合以上思考，将新产品开发流程进行系统性串联，输出一套从开发企划到量产交付收尾的客户导向产品开发定制化流程，见图2，其中有两个要点：建立客户档案和强化阶段评审。
　　2.3.1建立客户档案
　　前文提到，对客户需求及痛点的洞察不足会使企业处于被动局面。很多企业分析产品的多，分析客户的少，差异化战略便因此举步艰难。为了精准有效地开发新品或迭代升级需建立深入全面的客户档案，主要有以下步骤：
　　第一，挖掘客户需求（其中包含可能的趋势性的隐形需求）：深入且全面地挖掘客户信息，例如客户对于产品规格、结构相关的设计需求，客户对于样品测试项目、条件、基准相关的评价方案等等。
　　第二，收集失效案例：将此前的设计失误、客户认证不良履历、不良改善措施进行经验总结，纳入组织过程资产中。
　　第三，形成体系档案：将所掌握客户信息及项目经验整理至客户档案中，通过专业的分析，应用在新产品开发过程中，并固化到DesignRule等顶层文件里。
　　2.3.2强化阶段评审
　　把复杂的项目开发过程进行结构化的阶段划分，强化在新品设计及验证过程中阶段评审，可以很大程度上减少因设计经验不足、材料工艺认知不足、设备能力预估不足等原因，所造成的成本失控、日程延迟、应变无方的窘迫局面。通过如下措施可充分利用专家组所储备的知识技能，达到风险前置的效果。
　　第一，评审环节制定：设置RFO检讨评审、DR（DesignReview）设计评审、DV（DesignVerificalion）验证评审、PV（ProductionVerification）验证评审、项目变更评审等环节，以评估产品是否满足要求，决策是否可进入下一环节。
　　第二，版本化管理：通过评审文件版本化确保产品评审的详细、准确。专家组制定并规范评审文件模板，项目组按照模板要求进行设计数据的确认和模拟。所有评审文件签字存档以便问题追溯。
　　第三，责别明确：项目组负责根据项目进展召集各阶段评审会，专家组评审员输出评定结果，若通过则进入下一阶段，若不通过则重新检讨改善对策。待项目完成时开展复盘会议，依照各阶段评审结果的准确性对专家组进行考核。
　　3结束语
　　综上所述，本文对当前新品开发过程缺乏客户导向的开发流程问题进行了深刻剖析，提出成立项目组与专家组，充分利用资源，专人专项地将新品开发工作精细化。如此可以不断沉淀项目经验，达到持续性的良好循环。在最终输出的客户导向新产品开发定制化流程中，我们强调项目组与专家组的联合协作，通过深化客户需求分析、建立全面的客户档案、充分开展阶段评审等措施多管齐下、共同驱动，确保新品开发始终以客户需求为驱动力，从而提高新产品的竞争优势，让企业赢得客户，赢得市场，最终实现为企业创造营收及利润的根本目标。
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