浅谈企业内部控制管理存在的问题与对策

来源:用户上传      作者: 陈蕾 许战坡

　　【摘 要】 文章在阐述内部控制体系建设必要性的基础上，深入分析了内控体系建设与实施中存在的问题，提出了内部控制建设的原则，并详细介绍了河北省电力公司内部控制建设的主要做法，以期对贯彻实施内控规范体系有所裨益。
　　【关键词】 内部控制； 标准化； 监督评价
　　
　　财政部等五部委分别于2008年、2010年发布了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系建成，并自2011年1月1日起在我国上市公司和大中型企业中分步实施。如何从企业实际出发，将内部控制规范体系的理念和方法与企业治理结构、业务流程、管理制度很好地衔接、融合，建立适合本企业的内部控制体系，是摆在管理者面前的一大难题。
　　
　　一、建立内部控制的必要性
　　内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，即合理保证企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。实施企业内控体系建设是适应内外部环境的必然要求。
　　（一）外部管理环境的要求
　　近年来，财政部、国资委等部委陆续下发了一系列内部控制和风险管理的文件，要求中央企业将全面风险管理摆在日常经营管理的重要位置，同时强调内控管理关系国有资产保值增值、企业健康可持续发展，因此监管部门已明确要求企业要建立健全内控制度，形成内控管理长效机制。
　　（二）集约化管理要求
　　为贯彻落实财政部、国资委等对央企内部控制管理的要求，集团公司要求各单位围绕公司战略目标，逐步建立完善内部控制体系，通过公司经营管理各环节，全面落实内部控制的基本流程，为公司战略目标的实现提供合理保证。
　　（三）公司内部管理提升要求
　　随着财务集约化的深化应用和信息化的完善提升，公司系统各单位业务流程趋于统一。在此基础上，以内部控制为主线，对各项经营业务进行全面梳理，统一控制要点、流程和手段，形成统一的内部控制标准，成为公司健康可持续发展的重要保障。
　　
　　二、企业内部控制建设存在的问题
　　（一）重要性认识不足
　　财政部《内部会计控制规范――基本规范》规定：“单位负责人对本单位预算内部会计控制的建立、健全及有效实施负责”，同时《会计法》规定：“单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性负责”，因此可以看出，单位负责人是内控建设的第一责任人。但长期以来，企业重生产、轻经营以及受传统惯性思维影响，对经营管理、企业内控重视普遍不够，有些部门将内控管理视为财务部门的工作职责，对实施全面内控存在抵触情绪，工作推动难度大。
　　（二）内控制度不健全
　　从横向看，随着公司“三集五大”战略的实施以及组织机构的调整，一方面公司现行管理制度与生产实际情况存在很大差异，以至于公司内部控制制度无法执行落实，另一方面，电动汽车、用户资产管理等新业务的出现，没有及时制订相应的配套制度；从纵向看，公司产权链条长，个别分公司、分支机构、子公司以上级公司内控管理制度代替本单位内控制度，没有进一步细化，更没有考虑适应性问题，按习惯办事的现象较普遍。
　　（三）内控制度执行不到位
　　当前，公司正在积极开展专项财务检查工作，从检查发现问题来看，属于执行不到位，究其原因，一是由于管理层级多，管理效用递减，二是部门间各自为政，彼此间缺乏系统协调和有机衔接，没有形成企业级的管理工作体系，甚至存在矛盾与冲突，造成执行有效性差，三是流程控制、检查考评缺乏统一的标准和手段。
　　
　　三、内部控制建设的原则
　　内部控制建设是一项系统工程，必须按照“整体设计、分步实施、稳步推进、全面提升”原则，制定总体目标、阶段性建设任务，有针对性地开展内部控制建设与实施，采用先试点后推广，自下而上，上下结合，由点及面层层深入的方式进行。
　　整体设计是指实施内部控制体系建设要从整体性出发，从传统的财务控制中摆脱出来，制订涵盖企业经营管理全过程、全员参与的内控体系；分步实施是指内控体系建设要分阶段进行，制订分阶段的工作目标，分步实施；稳步推进是指在制定分阶段目标的基础上，试点先行，在充分掌握各方面资料与信息后，组织全面推广，确保内控体系更具有科学性和实用性；全面提升是指按照PDCA［计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）］循环管理工作方法，通过内控体系的不断应用、完善、提高，达到改进、提高、再改进、再提高的持续管理发展，保证内控体系的持续完善和管理水平提升。
　　
　　四、内部控制建设的主要做法
　　如何将内容广泛，贯穿于企业全过程管理的内部控制深入、全面、有效的执行，统一内控管理模式，充分发挥内部控制管控、督导、评价的作用，是各单位要面临和解决的问题。河北省电力公司以风险防范为核心，准确把握关键控制点、解决问题点，优化流程线，强化对重点领域、薄弱环节和特殊开支项目的专项稽核和治理，实现内控执行的“信息化”、“可视化”、“融入化”。将自我评价、稽核评价、指标评价相结合，实现闭环管理，提升管理效能。从整体性、系统性、适用性方面，使内控管理与内、外部环境变化相适应。
　　（一）深度整合制度资源，建立内控标准体系
　　完善的规章制度是企业正常运转的内控“基石”，为确保制度的有效贯彻落实，从三个方面进行了有益尝试：
　　1.纵向开展财务标准化建设，推动省、市、县三级内控标准统一
　　首先，以“一本、一册、一图”活动为载体，将各层级、各方面管理制度进行梳理分类和归纳汇总，提炼制度要点、查找制度空白点、明确制度执行关键点，为有效开展内部控制提供了制度依据。
　　其次，以“三问三建”财务工作手册为指引，问“做什么”“怎么做”“依据是什么”，进行建责――岗位职责表、建图――流程图、建库――制度库，对岗位工作职责目标、依据、关键控制点以及业务流程等进行明晰界定。
　　最后，以赛促用，组织开展财务标准化建设竞赛，将预算、成本、资产等13项财务管理标准在省、市、县三级公司进行了纵向推广，统一了会计语言、会计附件等基础信息，统一了预算、核算等财务管理模式、管理流程，针对重点领域和薄弱环节做到了关键控制点明确和统一。
　　2.横向推进部室标准化建设，促进各专业间内控无缝衔接
　　一是明晰部门间职责界面。以业务流转为主线，由各专业梳理适用的工作制度、文件，明确每项管理工作的职责，并找出与其他部门的内控制度接口，实现横向无缝衔接。
　　二是明晰业务岗位间职责界面。各管理岗位梳理工作职责后，明确“做什么”，形成工作标准；梳理工作内容后，确定“怎么做”，编制管理标准；找出内控要求与依据，确定技术标准。如岗位标准中统一明确了每个岗位职责的十个标准化要素：岗位职责描述、核心业务描述、可量化工作标准描述、岗位配合工作描述、对县公司及车间管理工作描述、时间要求、政策依据、关键控制点、业务流程、创新思路与创新点。
　　三是运用先进的“5W2H”① 和“5S”②管理方法，按专业将工作标准、管理标准和技术标准系统整合，形成企业各部门、各层次、各环节的内控标准化体系，深度整合了制度资源，实现系统性、有效性的内控管理。
　　3.以全面风险管理为导向，持续优化内控标准金字塔
　　随着风险导向内部控制时代的来临，内控的工作重点也由“控制”转向“风险”。结合历年来内外部监督检查发现的问题，公司适时开展全面风险评估与在线监控，建立了公司的风险案例库和风险案例汇编，对梳理出的公司面临风险，逐项制订应对措施，从而在不断发现问题――解决问题过程中实现对内控标准体系的更新完善，引入PDCA循环持续优化，通过标准体系的规范运转实现了企业内控体系的完善提升，构筑内控“金字塔”。

　　（二）强化内控标准执行
　　1.内控执行“信息化”
　　积极研究将内控标准固化到日常管理行为中的有效模式，并在信息系统中探索应用，通过信息系统的权限设置和流程固化，确保内控要求的有效落实。如按照岗位不相容原则，在信息系统中对财务角色进行赋权，固化了岗位职责；通过审批流程固化，保证了层层控制、审批权限的有效执行；通过在系统中建立财务稽核库，实行线上稽核，确保了标准执行偏差的实时监控。
　　2.内控执行“可视化”
　　选取“关键控制点”，提高受控度和受控范围；确定“解决问题点”，及时有效地纠正执行偏差；优化流程线，对上、下游接口部门（岗位）提供的资料形式、内容、提供时间等要求进行详细规定。通过建立各类规范性书面文档，确保内控执行有迹可循。例如，为解决工程财务决算手续滞后、更改工程原设备价值不易准确体现等问题点，财务人员在内控标准附件中设计了《报审工程物资对账通知单》、《技改工程设备价值鉴定表》、《竣工决算资料传递考核单》等，对相关管理部门提出明确的要求，使财务专业与其他专业在同一项业务上达到标准的可视化与唯一。
　　3.内控执行“融入化”
　　随着内控标准化建设的深入开展，各项工作变得清晰、规范，原来因制度杂乱或考核无形带来的漠视或是多头重复监督带来的抵触心理，渐渐转变为“一切按标准办事”、“让标准成为执行依据”，内控理念不断融入各级各专业管理人员的思考习惯和行为习惯，融入日常管理的方方面面，提升为企业文化，有效推动了内控执行的良性循环。
　　（三）建立“三位一体”内控自我评价模式，完善监督评价机制
　　将自我评价、稽核评价、指标评价相结合，实现闭环管理，提升管理效能。从整体性、系统性、适用性方面，使内控管理与内、外部环境变化相适应。
　　一是针对关键控制点、薄弱点的不同类型，采用个别访谈法、问卷调查法、穿行测试法、抽样法等评价方法，每半年对各单位内控标准执行情况进行评价；各单位根据管理薄弱环节和重点领域，每季度对内控标准建设与执行情况开展自我评价，同时要求各单位对所属单位内控评价样本不低于70%，有效地保证了内控测试结果的有效性、科学性。
　　二是制订并完善财务稽核标准，将日常稽核与专项稽核相结合，明确稽核工作职责，日常稽核与专项稽核各阶段工作、报告与记录等内容；积极探索建立集团公司省、市、县三级在线稽核模式，充分利用信息化手段，实现由人工现场稽核向系统智能在线稽核的跨越式转变。
　　三是完善财务工作评价办法，采取细化标准、逐项评分的方法，制定明确的定量和定性考评指标，将模糊的工作标准进行细化，拆分成多个考核点，并附上权重和分值，从而保证了考核的公正性和客观性。将复杂指标简单化，提高评价的操作性。通过听取汇报、组织暗访、开展自查、联查等多种方式，对内控突出问题和薄弱环节等进行监督、分析和评价，建立有效的激励和约束机制，充分发挥财务评价对内控执行的导向作用。
　　五、结束语
　　经过几年探索，公司将内控标准有机的融入到企业管理的各个方面，固化了控制要求、控制措施、控制流程，并采用多样化的评价方式，推动了内控管理逐步完善，取得显著效果。同时，由于管理精细化程度不够、标准的执行监控需持续深化、全面风险体系有待加强等问题，需要不断学习和总结管理经验，充实和强化标准建立与执行监督体系，完善内控管理的常态机制，更好地为企业健康可持续发展服务。

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