F所薪酬体系再设计初探
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作者: 顾琳
摘要：对F所的战略目标和薪酬管理现状进行了全面和系统分析，针对F所现有的薪酬体系中存在的不完整、不合理等问题，在借鉴已有文献研究成果的基础上，结合自己所学到的理论和实践，对F所的薪酬体系再构建提出想法。
关键词：专业技术 薪酬设计 人事管理
科研院所作为一种既有企业模式又有事业模式的特殊形态存在，与一些纯粹公益性的事业单位相比，科学研究性事业单位在薪酬结构设计中存在诸多问题，集中体现为工资增长体系不合理、补贴津贴明目繁多等、缺乏科研人员有效激励机制等问题，从而影响了人才的长期稳定与发展。科研院所如何结合自身的战略目标和实际情况，设计出真正适合自身发展的薪酬福利体系，是一个非常值得研究的课题，也是每一个在科研院所薪酬福利岗位上的工作者急需思考的问题。本文以F所为案例，希望新的薪酬体系设计能对F所的人力资源管理起到积极的作用，并能为其他结构类似的组织开展薪酬体系再设计提供参考。
1.F所简介与薪酬现状分析
F所于1963在上海成立，归属农业部。是我国唯一的在渔业装备与工程应用基础和集成创新方面开展综合研究与科技攻关的研究机构，其研究范围几乎涵盖了渔业装备研究领域的各个方面。
1.1 F所现行薪酬体系介绍
目前，F所的工资主要由基本工资、能级工资、绩效工资及国家规定的各类津贴补贴等构成。其中，基本工资和国家规定的各类津贴补贴参照国家及上海市事业单位的统一标准执行，绩效工资、能级工资是我所自行设计的薪酬体系。可以说这套体系从科研特色出发进行薪酬设计，改善人员收入。
我所实施的能级工资制，在设计之初主要是为受聘人员的待遇与其岗位职责、工作绩效紧密结合，考察其能力水平而设置。其实，实施之后它更多的反应的是专业技术等级的性质。行政人员根据具体要求和基本资格、工作年限确定相应数值，它的判断相对简单。科研人员在定性基础上加入了某些学术分的量化判断。
目前我所的绩效工资主要由月绩效工资和年终一次性绩效两部分组成。针对行政人员，月预发相应数额的绩效工资，年终一次性绩效参考全所年终绩效的平均增长率确定。针对科研人员，平时按项目参与量确定核定月绩效工资，年底按项目提成、贡献率等发放剩余的年终一次性绩效工资。
作为一家有特色的科研研究机构，它的薪酬体系设计一直以来是参照国家机关出台的上海市事业单位工资分配统一标准，虽然也增补了一系列的薪酬福利制度，用于激励和考核，但是还是“治标不治本”，“高积累、低福利、低工资”的工资分配制度，缺乏竞争力。传统的分配制度多年未变，薪酬福利政策配套不完善，工资提升缓慢，缺乏特色创新，评价机制陈旧。特别突出的问题在于，新人“传、帮、带，提”的机制缓慢，员工难以重新迸发出新活力。
1.2 F所现行其他薪酬分配制度介绍
FMIRI研究所除了稳定薪酬分配制度外，在福利等内在保障上主要采用以下方式激励员工：一是按时为员工缴纳保险和公积金。二是住房补贴及配套专家公寓。三是员工培训多样。四是带薪休假及旅游。五是员工体检、生日蛋糕、防暑降温等其他福利。总体来看，FMIRI研究所的福利体系还是比较完备的，体现平均主义特色，和谐稳定发展。
2.F所薪酬体系存在的主要问题
首先，按照事业单位标准执行的主要工资体系早已不适宜发展需求，以一个入所三年的应届本科毕业生而言，这部分的工资每年上升幅度不足百元。同时，在工资单上体现的津贴、补贴等也是名目繁多、金额很小，这些也无形的加重了工资管理的工作量。总之，无论这套体系是否延用，未来还将持续多久，设计符合所发展和合理性、操作科学性的工资标准势在必行。
其次，F所自行设计的薪酬项目还不够科学完善，缺乏有效评价体系构建。许多年轻人才收入过低、收入增长缓慢缺乏积极性，很多资深研发人员也比较安于现状，工作积极性也不高;整个分配体制等级观念还是比较强的，对贡献度的考虑欠妥。以能力为评价的专技工资体系所发挥的作用，并不十分明显，还有论资排辈的嫌疑。工资体系中考核指标没有对员工工作特性的考察。
再次，F所针对行政人员的绩效考核基本上处于形同虚设，没有任何的激励性，无关工作量大小和工作能力高低。行政绩效基本执行的是平均主义，没有按工作匹配度来统筹安排，没有发挥应有的激励作用。对于科研人员的绩效工资分配虽然设置了量化指标，但仍然可以设计更优的强调研发人员特点的指标体系，让年度考核与绩效工资结合更紧密。
最后，现有薪酬体系设计难以吸引青年人才和留住人才，福利保障和配套设置等缺乏新思路和有效整合。相对外部环境没有任何竞争性，特别是高层次人才的工资水平，与市场价位不符，势必造成人才流失。在人员流失率看，近五年内，流出的人员中90%都未满5年，特别是一些对工作期望比较大的博士、和名牌大学硕士离职的普遍原因是收入增长缓慢并且基数较低。
3.F所薪酬体系再设计
3.1薪酬体系再设计整体模型构建
以体现按劳分配原则为基础，以所长期战略为指导，以促进我所和谐发展为目标，充分调动广大职工的积极性，建立以岗位为基础，重业绩和能力的薪酬体系，向重点岗位、优秀人才倾斜的分配激励制度，薪酬设计最好能在充分考虑岗位，能力，业绩和市场的四个维度的基础上，建立岗位为基础，能力为重点，按业绩动态浮动的薪酬体系。这里说的“岗位”就是国家的事业单位岗位工资制度，这里说的“能力”主要指设计出基于能力的评价体系，关于“绩效”也是针对能力配比的业绩量化考核，整体的提升幅度依据“市场”变化适时调整。薪酬模型主要从战略面、技术面、制度面三个方面开展论述。
3.2新设计薪酬结构体系
新薪酬体系将能级工资和绩效工资合并，并对能力的分等进行再次细化研究得出。薪酬结构的总体思路是，以岗位为基础，以能力评价为主导，以业绩考核定绩效的“三位一体模式”。设置三位一体的薪酬模式有一个很多优点，其一是薪酬与能力挂钩，促使专业技术人员不断提高个人能力，具有正面的激励作用;其二是只要员工能力提高，在不晋升职务的情况下，工资就能提高，有效避免了“薪与职位”的弊端，这样有利用岗位不够的情况下，能力薪酬作为一种补充形式，员工收入不会受到影响。其三是提高员工对个人的整体满意度，工资的满意体现于个人能力的满意上，并且组织综合实力同时提高。 图2新薪酬体系三位一体图
可以说，能力薪酬体系设计，不仅仅是岗位薪酬体系的一个补充。今后越来越多的受到岗位数的限制，有了能力的评价，一方面可以提高这部分人的收入，也算是对岗位限制的有效补充，一方面也可以作为实际评价专业技术人员有力的评价，可以进行调控，让能力反作用与岗位，实现真正的让“业绩说话，让能力说话”。
3.3新体系针对薪酬问题改进的几个方面
第一，新体系是对原有薪酬体系设置的整合，更好地结合了能力和绩效之间的平衡度，并且这种评价体系能够更加激励员工，实现“岗位”和能力的双通道。改变了原来能力工资相对位置是一种基本工资与绩效工资的补充。为今后不断完善基于能力的业绩评价奠定了新的思路。
第二，从能力评价体系上看，形成了基于能力评价的专业技术人员评价体系，指标量化操作性强，能够客观真实反映员工的现有能力水平。评分标准根据今后是情况可以再做调整，但是评价方式是可控的，为基于能力的薪酬分配方式提供了基础和依据。比起原来的单纯与岗位配比的薪酬体系设计，量化指标的设计更加具有科学性和操作性，更体现组织重视人才观念。能力评价能让人才在公开、透明的体制下良性发展壮大。
第三，针对行政人员绩效工资形同虚设的情况，将月绩效的工资分配核定总额后分配到各职能部门，让部门主管根据其月工作情况进行浮动，年终行政部门绩效工资与科研部门绩效工资挂钩，根据整体所年业绩水平情况浮动。
第四，从整体组织人力资源战略上来看，通过能力薪酬体系的引入，员工能够更多关注自身能力发展，对专业技术人员科研队伍的壮大和稳定，工作的激励和晋升都起到了积极推动的作用，可以说国内外针对此类的设计虽有但是并不是特别多，可以算一种创新性的尝试，有利于为今后设置更为标准化的能力薪酬体系做准备。
4.新薪酬体系的保障措施
一是加强宣传和引导。加强对新的薪酬体系的制度宣贯，积极组织好改革方案的落实工作。薪酬体系改革后，可能会出现很多问题，比如员工有思想包袱，或多或少会有抵触情绪，也不太愿意再次大浪淘沙。这个就需要我们加强指导，阐明薪酬改革的目的和用意，让他们有更多的知情权让薪酬工作得到充分的理解和支持。
二是实施其他人事制度的调整与修正。新的薪酬体系的确立与实施之后，必然会有一段磨合期，组织根据实施情况和行业情况，或者基于政策变化进行实施调整和修正。改进有效的绩效考核体系，让薪酬体系不是孤立的，而是成为一种联动机制，让它贯穿于招聘、培训、升迁、等整个人力资源管理系统。
三是重视多种形式弥补制度短板。作为专业技术人员员工更加注重的是个人发展机会、良好的工作环境、弹性工作时间和基于情感的关注，才是真正留住人才的好方式。个人发展机会要求组织更多考虑专业技术人员个人职业发展要求，给予更多的挑战机会，给予更多才能空间。良好的工作环境是专业技术人员的工作保障，这个的环境不仅仅指的是硬件标准，而是一种团队的氛围，更多的应该塑造团队魅力，让员工觉得跟着你这个团队能学到更多、合作更多、发展更多。
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