探索建立将预算管理和成本核算纳入绩效考核的指标体系的研究

来源:用户上传      作者: 张蕊

　　 摘 要：建立合理、有效、完整的绩效考核体系是现代化医院管理的必然趋势，加强医院的预算管理和成本核算管理，有效利用财力、物力、人力，增强医院竞争力，良性发展。
　　 关键词：医院管理 预算 成本核算 绩效考核 发展
　　中图分类号:F230 文献标识码:A
　　 文章编号:1004-4914（2011）11-153-02
　　
　　 随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。
　　 所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。
　　 全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。
　　 一、医院如何实施全面预算管理
　　 全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。
　　全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。
　　 全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。
　　建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。
　　准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。
　　 二、医院如何准确开展成本核算
　　 医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。
　　 随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。
　　科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。
　　在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。

　　对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。
　　全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。
　　确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HIS系统的数据的准确性主要以HIS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。
　　成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。
　　 三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用
　　有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。
　　医院管理是一项综合的、复杂的、系统的工程，预算、成本核算、绩效考核是市场经济下医院管理的核心和关键，能够使医院保持可持续、良性发展，增强医院自身的竞争能力，实现医院快速发展。
　　 （作者单位：首都医科大学附属北京同仁医院 北京 100000）（责编：贾伟）

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