浅谈物业管理企业生产运作

来源:用户上传      作者: 金传凤

　　摘要：随着国有企业改革的不断深化，主辅分离、辅业改制已成为大势所趋，原来依附于国企的后勤房产观理部门纷纷改制为物业公司，逐步走向了自主经营、自主发展之路，参与到物业企业的市场竞争之中。物业管理在我国是一个新兴的行业，随着改革开放不断深化，市场经济日趋活跃，物业管理已经成为现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分，并发展成为社会化、专业化、经营性的服务行业。
　　关键词：物业管理
　　生产运作服务行业
　　中图分类号：F293　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2010)11-280-02
　　
　　物业管理在我国是一个新兴的产业，但在我国物业管理尚未真正形成规范化、产业化、市场化的发展格局。我国物业管理存在着行业法制不健全、居民消费观念不强，以及物业管理企业自身在生产运作管理上不科学、不规范等问题。
　　
　　一、物业公司运作管理的特点
　　
　　物业公司不论其规模大小，也不论其管理的物业类型有何不同。物业服务的内容大同小异，可以分为公共服务和专项服务两大类。公共服务有：清扫保洁、绿化、保安、维修等；专项服务有：商业、金融、家政、社会福利等。分析物业公司的服务内容有如下特点：
　　1.服务交付系统的特殊性。(1)生产与营销同时完成不可分离。所有的服务业都有一个共同点就是生产过程与营销过程同时进行。物业公司的服务也不例外。同时，物业服务又有自已的特殊性和复杂性，主要表现为不同的服务在服务过程的结束与服务交付时间上存在不一致性，例如维修与绿化就存在着时间上的不一致，绿化工作因植物生长的周期的原因要有一定时期的延长。(2)物业服务特征矩阵复杂。我们经常用服务特征矩阵来说明不同的服务交付系统的特点和需求。服务特征矩阵是按照服务复杂程度和顾客化程度把服务分为4种类型，服务复杂化程度是对顾客而言的，表示一种服务需要经过的训练和所需知识技能的程度。顾客化程度是指服务满足顾客特定需求的程度，分析物业管理所涉及的各种服务会发现不同物业服务之间的差异十分大。(3)顾客参与的程度高。物业服务是受业主委托完成工作，与服务对象接触是其服务的基础，适当的顾客参与有利于服务过程的完善和服务质量的提高，但是过高的顾客参与程度必然要降低效率。在实际工作中借鉴银行、餐饮业前台服务与后台操作相分离的经验，限制与顾客接触的程度，减少因服务需求的随机性所带来的等待成本和资源浪费，对一些物业服务项目来说是十分有益的。
　　2.服务生产率和服务质量难以度量。这是服务业普遍存在的特点，在物业服务中生产效率和服务质量难以度量主要是由于两个原因造成的：其一是物业服务的综合性，不仅包含不同专业的服务内容，而且每项服务的深度和广度也存在着很大的差异；其二是物业服务的对象复杂，业主的差异很大，对服务质量的评价主观感受占有非常高的比重。
　　3.物业服务的收入与管理费具有的特殊性。(1)物业维修基金。物业管理维修基金，又称储备金，俗称维修费。是业主购房时按照国家规定比例2％交纳的一笔费用，用于物业公共部位和设施的维修更新，本质上讲维修基金并不是物业公司的收入，其所有权归业主所有。对于维修基金的使用范围和程序国家有明确的规定，一般而言，维修基金增值部分足够支付日常大、中、修，如因特殊情况确需动用本金，要经过业主大会批准，使用后要及时向业主分摊收回。(2)物业管理费。物业管理费是物业公司为业主提供标准服务和委托服务所收取的费用，主要由办公费、公共设施维护费、保洁费、绿化费等构成。物业管理费是物业公司完成物业管理的实际支出，对物业公司来讲是没有利润的，物业公司的利润来自管理者酬金，是业主根据物业公司管理水平、成效与物业公司共同商定一个比率(一般为8％-10％)，用这一比率与物业管理费相乘作为对物业公司的酬金。
　　通过上述分析，不难发现物业管理是一个包含多个专业在内的劳动密集型行业，物业公司所提供的服务范围广泛，同时有社会公共服务和个性服务两种。因此，在考虑物业公司的生产运作管理系统时必须结合物业服务的特点，以解决制约服务效率的因素为重点进行设计和运行管理。
　　
　　二、物业公司生产运作中普遍存在的问题
　　
　　物业公司是从事物业管理服务的专业化公司，其生产运作的过程是对“物”的管理与“人”的服务的综合体现，在生产运作中普遍存在以下问题。
　　1.市场定位不清。每一种产品都有自己的目标市场，正因如此，我们才会对不同的市场进行细分，也才会针对不同市场制定差别化战略。物业服务作为一种产品同样也存在市场定位问题，但很多物业公司却忽略了这点，单纯套用发达地区、甚至国外管理商住楼的方法管理企业内部的住宅型物业，在业主还没有完全建立起物业消费观念的内地，超前地向业主推出物业管理所具有的投资特性。从长期看，物业管理同时具有消费和投资两种特性，因为大多数业主购房的唯一目的是居住，并不会以出售为目的来进行投资，因此对于大多数业主物业的投资性根本不存在。这些错误的做法表明物业公司对本身市场定位不清，目前大多数国有物业企业并没有完全摆脱上级公司的行政隶属关系，在接管的物业上没有选择权，多数物业是本企业内部的住宅区。这种情况下必须以满足中低档物业需求为市场定位，开发适于中低档业主需求的服务项目才能取得好的效果。
　　2.对行业的特殊性认识不够。从行政管理色彩十分浓厚的房管部门转制组建的物业公司，在一定程度上仍延续着计划经济体制下后勤管理方式。未从根本上改变计划经济体制给企业发展带来的种种弊端，普遍存在低水平重复建设的现象，在管理上没有形成科学的方法。物业公司是一个经营性的企业。所提供的服务应该是明确的、标准的主动式服务。如果依然和以前的后勤管理一样或者大包大揽，或着被动服务，那么物业公司就不是一个经营实体。物业公司的产品是服务，工作内容落实在物和人两个方面。对物的管理，我们可称之为硬件管理，包括构筑物管理、设备设施管理等。而对人的服务则是无形的。物业管理是有形管理加无形管理的综合体现，随着人们生活水平的提高，享受物业服务的意识越来越强。物业管理作为一种不同于其他任何一种服务类型的服务，其服务和管理是合二为一的。就管理而言，物业公司既不是行政部门，亦不是执法机构；就服务而言，物业公司既不是市政公共机构，也不是公益事业单位。管理和服务是矛盾的两个方面，既对立又统一，加上物业服务的对象非常广泛，服务标准千差万别，使得物业管理这一行业十分特殊。因此，物业公司必须明确自己作为服务者和经营者角色的定位，在生产运作管理上充分考虑行业的特殊性。
　　3.对服务产品的研发设计重视不够。物业公司的产品实际上就是提供给业主的服务，这种服务产品的构成主要由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。但物业管理企业对产品的研发设计并没有引起足够的重视。虽然，有一些物管企业设置有类似机构，但大多没有研发创新的职能，使得服务的模式、技能和方法没有创新发展，造成管理成本不断提

高，服务质量问题层出不穷。
　　4.经营意识薄弱成本控制能力不强。物业公司的生产经营成本中人工费用占到了60％～70％，服务效率的提高对成本产生的影响十分显著。由于原有经营模式和产权制度的原因，许多国有物业公司在机构设置上存在管理人员多、权力过分集中、办事程序复杂的问题，使得人力、物力、财力浪费极大，企业成本增加；同时各类工程技术人员工作量不饱和、待遇低，造成人才流失、企业人员综合素质下降，库存备用材料、低耗物料占用企业大量流动资金，造成流动资金沉淀。这一方面是由于物业公司经营意识薄弱造成的，另一方面也是因为生产组织不科学，服务设计不合。使得物业公司在成本控制上显得心有余而力不足。
　　
　　三、物业公司生产运作管理
　　
　　无论是从物业公司生产运作的特点出发，还是从现阶段存在的问题分析，物业公司生产运作系统的中心就是服务效率和服务质量。因此，在对物业生产运作系统进行设计和管理时，要有质量和效率的观念，要综合考虑成本、效率和业主满意度三者之间的关系。
　　1.塑造物业服务的价值链思想。物业公司要系统地把企业的价值、员工的服务、业主的利益三者有机地联系起来，形成物业服务的价值链。按照价值链的理论，一个企业的核心能力与可持续竞争来自于企业独有的，不断变革、可以提高顾客满意度的组织机构和业务流程。物业管理企业的业务流程就是对业主的服务流程，其内容应该包括服务设计、服务传递、服务接触三个环节，物业公司只有在规定了其服务流程后，才能通过流程的不断重复与再造，来追求业主的忠诚并从产品的市场反映中实现企业的价值。物业公司的价值链体现的是业主对物业公司的满意度，物业公司价值链的实现是业主对每一个价值链条上满意度的最终体现。在业主服务价值链中业主需求是价值链的第一环，企业只有充分了解业主对公共服务、专项服务、特约服务的需求，才能有效地为业主服务；服务设计是企业对服务产品的策划过程，企业依据业主需求策划服务产品、服务标准和服务品牌，努力将自己设计为业主欢迎的服务供应商；服务交付是企业实施服务的过程，企业应将快捷、便利、优质的服务传递给业主，把握好物业服务的基本特征。服务接触是企业与业主间的交流与沟通。物业管理企业应让业主感受到诫信、温馨和亲情，努力使企业与业主间零距离。业主满意是企业推崇的服务理念，企业及其员工在企业价值理念的指导下，不断满足业主已知的需求，同时研究业主潜在的需求，以争取超越业主的期望。业主忠诚是企业追求的服务效果，企业要策划自己的品牌战略，营运自己的服务品牌，使业主从认知到联想、乃至忠诚。企业价值是企业产品的市场反映，企业服务品牌的形成证明企业的生存能力，带来企业发展的机遇，也积累着企业的无形资产。
　　2.加强目标成本管理费用管理。物业公司所提供的服务和物业费收入是在业主人住之初，以合同的形式确定的。因此，运用目标成本的管理办法。对物业公司的成本费用进行控制非常可行，而且意义重大，有利于在全体员工中树立成本意识，提高服务水平。
　　优质的物业服务体现在它不仅使业主享受到了超值服务，而且增加了物业的价值，但这种服务不能靠高额的成本费用支出做代价。因此，物业公司必须加强对成本的管理。用最小的成本取得最好的服务，这就是进行成本费用控制的目标。加强目标成本费用管理的基础是进行准确的成本费用预算，进而科学地进行决策，形成公司的目标成本，在实施过程中通过各种方法进行控制，定期分析，不断改进。
　　3.从价值链的角度分析物业公司的服务应坚持：(1)“用户至上、服务第一的”原则。只有树立这一思想，物业公司的经营才能持续长久。(2)“三效益并重”的原则。是指社会效益、环境效益、经济效益的统一。三者应相辅相成、相互作用。(3)系统管理原则。物业管理是一个系统工程，由许多子系统构成一个全方位管理的总体系，按照体系内在要求，实现系统化管理是保证物业管理整体系统快速、有效运转的前提条件。
　　4.从物业管理的发展趋势看，物业公司必须实现多元化经营，拓展企业经营资金渠道。因此，物业公司应在现行政策法规允许范弱日，加强内部造血机能，利用自身优势开展多种经营。增加收入来源。要有过硬的内部管理和科学的服务流程和核算体系，形成良好的框架，使企业的多元化经营战略有效实施。
　　总的来说，物业公司只有具备现代化的设备和卓越的管理，才能提高服务质量和工作效率，这是企业增强竞争能力有效途径之一。目前，物业公司必须逐步摆脱那种单纯依靠手工进行管理的思想和手段，及时将成熟的科学技术应用到物业管理的具体实践中，提高管理效率和质量，使物业管理走上社会化、专业化、现代化的管理之路。

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