企业集团总部价值创造研究
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作者: 熊萍玉 孙新卫 王欣荣
摘 要:文章通过分析决策影响、过分分权、治理机构不健全、集团内部调整以及企业文化的滞后等方面对总部价值侵蚀的影响作用,认为集团总部可以通过组建高效组织结构、协调业务、监控财务、绩效文化等几方面为企业集团带来协同效应,使总部创造的价值大于其管理成本,充分发挥集团总部的价值创造作用。
关键词:企业集团总部 价值创造 价值侵蚀
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-257-02
一、引言
企业在发展过程中,随着业务的不断拓展和规模不断扩大,关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构。而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广,管理的难度随之增加,成立企业集团也就是水到渠成的事情。企业集团最主要的经营模式是多元化经营,它的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上,集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心,它还可能创造价值。然而,集团公司并没有很好的发挥集团总部的职能,许多集团公司的战略制定和实施仍然存在许多误区。这样的现象,不仅发生在一个国家,而且在不同地区、不同文化的国家中也会发生。在国外,80年代至90年代的兼并与收购风潮之后,成功的例子屈指可数。因此,如何发挥集团总部的价值成为各集团公司的发展焦点。
二、总部价值侵蚀的几个方面
集团的核心――总部如何创造价值,创造的价值应当并且大于等于成本。如果其运行的绩效小于它的管理和组织成本,价值就会被侵蚀。
1.决策影响。决策失误是总部价值侵蚀表现最为严重的。在集团的发展历程中,风险无时不在,也无处不在,既有源于集团外部的不可控因素所导致的风险,如社会动荡、自然灾害等,也有集团总部内部因素所导致的风险,如集团总部的战略决策、集团有限资源投入到那些行业,以及从哪些行业退出等,造成的重大失误直接给集团带来重大的价值侵蚀或者灾难性的后果。其次是总部对下属成员单位的资产支持、资源投入量少,而对下属成员单位的管理者关注度较高,这就出现了集团总部管理者用10%的精力、时间去审核和调整下属单位用100%的努力所作的决策时,就难以保证不出现偏差。再次,管理层次的增加,环节链条的增多也造成经营决策程序官僚化,繁琐而漫长,甚至贻误商机。
2.过分分权、管理失控。在集团快速扩展期间,总部管理者主要精力集中于集团资源的配置、总体目标的设定和经营绩效评价,而大部分决策权被赋予分公司或部门的管理者,其优点是各业务单位针对市场需求做出快速反应,提高基层管理者的积极性,为创新提供更大空间。现实中我们也看到,过分分权致使内部连贯纽带脆弱,集权和分权未达致均衡,基层与总部无法从整体战略角度达到一致,弱化了总部的管理价值。造成“集而不团”的现象导致企业集团资源分散,消减了集团的价值功能。
3.治理结构不健全、子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。集团公司组织,其内部结构普遍存在着多级法人治理的问题。法人治理结构有相当数量是不健全的,子公司或经营单位的管理者,无法站在整个集团公司的战略角度上分析和处理信息,总部组织缺乏纵横畅通的信息共享渠道。信息通过的等级多,时间就会延长,信息失真的可能性就加大,出现了信息传递链现象。形成了分散化的决策方式,虽然,加强了信息在等级内的流通,却弱化了等级内信息的传递。这就造成了总部管理者信息失真,或不能够及时获得重要信息而延误了时机,从而增加了集团总部组织的控制成本。事实证明,这一状况更为严重的是,由此形成了集团多级投资中心和扭曲的利益主体格局,破坏了集团的组织资源,致使集团总部失去了集中配置资源的权威和能力。
4.“协调”优势对价值的影响。从整体上看,集团总部对价值的影响是创造还是破坏,关键取决于集团总部在什么程度上、怎样利用它的“调整”优势。集团公司在某种程度上部分替代了市场,使外部交易内部化成为可能。一般而言,子公司、分公司往往直接面对产品市场和资本市场;而在集团公司中,子公司、分公司可无须直接面对资本市场,有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务方面,子公司、分公司可借助集团总部的实力超常规发展业务,还可在集团公司的“保护伞”下有效抵御恶意收购。表现在资金方面,集团总部又相当于“内部资本市场”其优势源自集团总部集中的权力,从而使总部在投资上超出下属业务单位的实力、避免了低效再投资。在集中管理现金等方面时,具有独立经营公司无法比拟的优势。在“调整”的优势下,集团公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资;子公司可获得集团再分配的业务或资金,增强了“业务和货币供给”。值得关注的是随着外部资本市场日益成熟,效率日渐提高,内部交易可以降低外部交易的成本,但会加大内部组织成本,内部资本市场也可能出现低效化的倾向。如果集团总部的内部权力结构和管理功能不能准确顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而及时调整,就会显现严重侵蚀和损害价值。
5.企业文化的滞后侵蚀集团总部的价值。不断创新与发展的良好企业文化是企业走向成功的基石,不断地总结与创新企业文化,是集团不断创造新价值、提升集团管理水平的重要标志。而相对滞后的企业文化也会给集团的价值提升带来阻碍,企业文化的误区也侵蚀着总部的价值给集团带来潜在的风险。
企业在取得成功之后,伴随着规模的扩大,多元经营及产品差异性增大,从业人员增加,信息流经的等级增多。“坏消息”常常被中途截止,隐瞒。久而久之,形成了“报喜不报忧”的风气。集团总部的管理者在赞誉声的包围下,滋生焦躁情绪,对“坏消息”产生抵触。当这种情绪注入到企业文化中后,那些谈论危机、障碍和险境的声音常被视为杞人忧天,或者被当成与集体精神格格不入的人了。这样就给提升企业文化价值带来负面的影响,侵蚀着集团价值观的扩展。
三、集团总部有效发挥价值创造的途径
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径加以实现,包括经营业务单位业绩的改善和提高、对经营资源的充分运用和共享以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的协同。
1.组建高效的组织结构有利于集团战略实施。一般而言,集团总部在企业集团中并不直接创造价值,但对下属经营单位的影响和组织架构将对整个集团的发展具有决定性的作用,是整个集团战略的关键。对集团总部来说,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和竞争优势往往是其成功的重要基础。同时,集团的管理体制和组织架构是价值创造的根本保障,其核心是如何解决集权与分权的关系。集团总部可以通过重构公司的权力结构、组织关系、职能设置及人力配备等提供强有力的职能领导,通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。集团组织结构的设置受多种因素的影响,如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格。近两年,国内外许多大型集团企业通过集团总部对机构进行了变革,通过分析研究发现,集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
2.业务协同。企业集团的价值创造可以分成两个层次:一是投资项目或业务本身带来的价值;二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面,在这些投资项目或业务独立经营时已经存在;第二层次的价值创造发生在集团层面,这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动,因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。显然,第二层次才真正反映了集团总部存在的要义,也正是集团总部应当关注和解决的课题。从这种意义上看,集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目的经营,而在于发现并维持这种“协同效应”,创造第二个层次的价值。这些年来出现的“业务外包”、“战略联盟”等都可以看作获得“协同效应”的具体实现形式。考察集团内部业务相关性的基本准则是“价值创造”,亦即同时经营两个产品或两项业务时的价值大于分别经营时的价值之和。简言之,1+1>2,即可说具有业务相关性。这个准则具有从相关性本质进行判定的好处,具有更深广的内涵和包容性。同时提醒我们,此时的相关业务与通常按照“行业”或“部门”分类的结果可能完全不同。其中“资源共享”、“纵向一体化”、“客户偏好联系”、“提高市场支配力”、“保护性产品”与“被保护产品”等都是可以利用的相关性,但创造价值的反面是破坏价值。一方面,如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起,不仅增加了管理成本,而且可能破坏它们在独立经营所具有的价值。另一方面,即使多角化业务之间存在协同效应,也不一定能够将其转变为现实的协同效应,亦即此时的集团总部也不一定创造价值。即使创造价值,如果总部的管理成本大于创造的价值,在经济上也是不划算的。总之,只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本,总部才是有价值的。
3.财务监控。集团总部通过设立总部职能部门发挥专业经验、利用范围经济和规模经济优势向业务单位提供服务并创造价值。在这种情况下,职能部门有些类似于专业的服务机构,只不过属于组织内部。财务控制是集团控制的一种最重要的形式,是集团总部控制成员企业的重要环节,其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值,其立足点在于集团和下属公司的协同互惠,至少要做到帕累托改进。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理,对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理,也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。集团总部在对集团公司财务控制方面为集团公司创造价值表现为:①实现集团公司理财目标;②保证集团战略顺利实施;③保证财务信息高质量;④保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性;⑤防范集团公司的财务风险。集团总部的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位,也是集团财务管理不可缺少的组成部分,是确保集团公司整体利益实现的必要手段,对整个集团公司的发展有着重要的意义。
4.绩效管理与文化。“绩效理念”是集团成功变革的基础,深远地影响着集团的价值体系。在业绩导向的制度框架下,战略的KPI分解才有意义,绩效考核才会发生作用,集团的业务整合、资源配置、流程控制才有明确的方向和度量性。因此,绩效管理也是集团总部为集团公司创造价值的不可或缺的一方面,具体体现在:①为建立集团员工绩效管理体系奠定基础;②将部门绩效管理体系与集团战略结合;③注重从部门的工作产出来制定关键绩效指标;④把内部客户引入绩效考核中;⑤保持绩效管理过程的不断循环和组织绩效的不断改进;⑥开放的沟通贯穿绩效管理全过程。
集团总部制定的绩效管理是一个完整的循环系统,每次循环都促进组织绩效的进一步改进和提高。但是,集团绩效管理体系的实施以一些基础工作的完成为前提,即还需要进行战略分析、组织分析、结构调整以及绩效管理相关知识的培训等工作。集团总部在绩效管理实施的过程中不断为集团公司创造价值。另一方面,企业集团作为企业的联合体,需要成员企业有强烈的归属感、凝聚力,需要加强集团群体统一和整体趋向,焕发集团团结意识,形成强大的竞争力、共同的价值观和行为准则,即企业集团需要具有集团文化力。这是一种真正的战略性的力量,企业间的竞争,归根到底是企业文化力的较量。没有文化内涵的产品、品牌和企业,是不能笑到最后的。要保持企业文化力的持久和旺盛,集团总部就必须不断地进行改造和创新,批判地吸收传统文化和一切外来文化,吐故纳新、生生不息。基于人本管理的绩效文化建设,使得集团文化成为维系企业集团生存发展的精神支柱。
四、结语
在经济全球化的环境中,企业集团化已经成为企业发展到一定程度必然选择的一种经营管理模式。企业集团化可以给企业带来协同效应,为集团创造更多价值。在这价值创造的过程中,集团总部发挥着重要作用。集团总部主要通过组建高效组织结构,协调业务,监控财务,绩效文化等几方面为企业集团带来协同效应,并且要尽量避免集团总部价值的侵蚀和降低集团总部的经营成本,从而使总部创造的价值大于其管理成本,充分发挥集团总部的价值创造作用。集团总部价值还要和集团公司内部的共享资源与统一战略相结合,才能提高集团公司的科技含量,增强自主发展潜力,才能在世界经济中立于不败之地。
注:【本项目研究得到中北大学自然科学基金赞助】
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(作者单位:中北大学 山西太原 030000)(责编:吕尚)
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