对企业量化考核管理的几点思考
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作者: 张秀英
摘 要:随着社会主义市场经济体制的逐步完善,强化企业管理,建立科学有效的管理制度成为众多企业追求效益最大化和保持可持续发展的重要举措,而量化考核就是众多经验中被企业界较为认同的一项较为成功的管理经验。文章在论述量化考核是一项好的管理制度的同时,对有些企业将量化考核绝对化、纯粹化容易产生的相反效果进行了分析和论述。
关键词:企业 量化考核 误区
中图分类号:F270文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-246-01
随着社会主义市场经济的逐步完善,企业的改革不断深入,强化企业管理,建立科学有效的管理制度成为众多企业追求效益最大化和保持可持续发展的重要举措。量化考核就是众多经验中被企业界较为认同的一项较为成功的管理经验,近年来在许多企业得到推广。量化考核无疑是一项好的管理制度,但要是将其绝对化、纯粹化就会将管理带入误区,起到相反的效果。
一、量化考核是企业的一项基本管理制度
量化考核作为企业一项基本的管理制度,不仅仅是数量的量化,还包括质量的量化,它细化到整个生产过程的每个岗位、每个环节,使各项工作有责任、有目标、有考核,与职工的收入挂钩,能够充分调动职工的工作积极性,使每位职工上班时就算好三本账:即需要完成什么工作任务的数量账,什么时间完成的时间账,达到什么标准的质量账。近年来我们西山煤矿总公司推行的“责任法人”管理制度,一项重要的内容就是通过量化将企业的经营指标、生产任务、生产成本、销售任务等硬指标分解下达到各单位和部门,通过责任的层层分解和任务指标的量化,做到广大职工人人肩上有担子、有指标,对生产、经营指标的完成和企业的长远发展起到了十分重要的作用。我们东曲矿选煤厂在量化考核上也做了大量的工作,通过层层签定《责任法人综合目标责任书》,将生产、经营、安全、质量等各项指标分解到了各基层单位和人员头上,每月严格按《量化考核办法》奖罚兑现,有力的推动了各项工作的开展,对确保我厂上半年时间、任务双过半,跨入年入洗300万吨特大型选煤厂的行列起到了至关重要的作用。所以说,量化考核是一项较为成功的企业管理制度。
二、强行“量化”是管理过程中的误区
考核几乎是所有企业最头疼的问题,因此,许多企业就采用完全量化考核的办法,把生产、经营、安全、质量这些硬指标量化的同时,把不能或不容易量化的一些工作也通过打分的形式给量化了,结果取得的效果是事与愿违。记得一本企业管理杂志说了这样的一件事:一个著名跨国公司的中国区总裁讲到在他所在的公司什么都可以量化,任何一个部门、任何一个岗位的工作都可以量化。然而耐人寻味的人,这位总裁在讲完这番话半年不到便勿勿下岗了。当然,跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点,而量化考核在中国却不象那位经理所说的那样包医百病,即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业全部采用量化考核,走进纯粹的数字世界,就等于退回到了简单的机械运动状态。
作为一个企业组织,无论规模大小,没有量化考核肯定不行,而纯粹的量化肯定也不行,无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多少不一。而现实中许多企业在运作过程中,一不小心就陷入量化考核的误区,以为一切都可以量化。网上登载的一件事也许可以说明一切工作都量化给工作带来的后果。南方一个安全管理上很好的单位,各项管理制度健全,职工安全意识高,“三违”现象少之又少,可这个单位为了搞好安全管理,把抓“三违”的数量做为领导安全业绩好坏的指标,规定每月抓“三违”的数量,致使许多领导干部为了有个好的安全业绩,不因为完不成指标而被罚款,不得不弄虚作假,将没有“三违”的职工报成“三违”人员,以完成抓“三违”的量化任务,不仅令职工非常反感,而且完全违背了抓安全的初衷。在现实工作中,我们能够深切的感受到,许多工作不是能够用数量的量化来反应工作成效的,就选煤厂而言,由于入洗原料煤的不同,甚至差距很大,生产一吨精煤所投入的人力、物力、财力有很大的差别,而仅用产量和质量等量化指标来考核各单位的工作成绩显然有失公允。
三、全面量化会使企业的行为变得扭曲
企业用完全量化的办法来考核下属单位和人员工作业绩的好坏,这个企业就会变成简单的机械运动,不仅毫无生机,而且企业的行为会扭曲,下属的单位和人员就会为数字而奋斗。当一个企业所有部门都陷入这处运动中,那是很可怕的。如果上级组织仅凭量化数字来考核下属,就意味着放弃了上级组织的调控权力,放弃了上级组织及时发现问题并纠正的职能作用,很多工作都会误入歧途,因为这个世界无时无刻不在变化,企业组织内外无时不在变化之中,作为上级组织,必须时刻把握企业前进的方向,不断地纠偏纠错。真正心中有数的企业领导,是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的,凭日积月累的感觉,完全可以判断下属干的好坏,数字只是起到求证和补充的作用。例如,对非硬性指标思想政治工作、精神文明建设等,就不能用量化来考核其作用。思想政治工作做多少次可以起到作用,精神文明建设怎么才叫有成效,显然不能用数字的量化来说明,卓有成效的思想政治工作可能一次就能解决职工的思想问题,没有成效的可能做多少次都不起作用,要用做思想政治工作多少次来量化考核思想政治工作者的成绩岂不荒谬?企业精神文明建设和思想政治工作的开展,对企业的生产、经营、安全、质量等起到了什么作用?对企业的长远和可持续发展起到了什么作用?对企业的品牌和声誉起到了什么作用?所有这些量化起来都很难或根本就不可能量化。
四、全面量化不利于企业的竞争和可持续发展
企业要生存、要发展,仅有数量、质量等能量化的指标是不够的,还要有优秀的企业文化,现代企业的竞争已由数量、质量的竞争转化为更深层次的企业文化的竞争。企业文化是现代企业发展到一定阶段和层次的产物,是企业最具价值的无形资产。任何产品都不可能永远的畅销,任何企业也都可能遇到发展过程中的低谷,在这种时候,优秀的企业文化就成为保持企业发展的强大动力,这就是管理学家常说的三流企业出产品、二流企业出品牌、一流企业出文化。
企业文化的文化的建设是一项长期的系统工程,它既包括如设备设施的物态文化,也包括如员工素质、制度建设等方面的无形文化。物态的文化可以量化,而要将无形的文化建设进行量化就是很困难或根本就是不可能的。例如现在很多企业在素质工程建设上制定了规划,要利用多少年的时间使在职职工大专以上文化达到多少比例,且不说目标量化的科学性,单凭文凭的数量衡量职工队伍素质的高低本身就值得商榷,人的素质不仅是文凭的高低,更重要的应该是品德和文化的修养。日本三井造船公司为了技术创新,除给科研人员提供非常好的研究条件外,对出成果的时间也没有严格的规定,可以是一年二年,也可能是十年八年,因为成果的价值不可能等同的,他们的做法也许会给我们提供有益的启示。
五、结束语
综上所述,量化考核是一项有效的管理制度,不仅可以使工作任务、工作质量的评价有了依据,而且探索出了调动职工工作积极性的有效途径,对各项工作的完成起到了有利的促进作用,能够量化的工作不量化是管理者的粗放失职。而不能量化的工作绝对不能量化,迷信数字同样意味着管理者的失职,不能量化的工作量化必然造成弄虚作假,造成人力、物力、财力的损失,使企业管理走入误区。
(作者单位:西山煤电集团公司东曲矿选煤厂 山西古交 030200)
(责编:贾伟)
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