浅析国有企业的管控
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作者: 张 筠
【摘要】集团的集团公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。本文主要讲述了国有企业管控所存在的问题，并且指出提高集团管控能力的措施。
【关键词】集团公司 国有企业 管控。
国有企业是国民经济中的主导企业，国有企业经营结果直接关系到了我国的财政状况，因此对于国有企业的管理是一项非常艰巨的任务。而作为管理的管理的管控工作，其更是所有国有企业必须认真考虑的问题。我们要想搞好企业的管控工作就必须先找出现在国有企业管控所出现的问题，以便在以后的工作中加以改进，并深刻理解管控模式，采用本企业适合的方法进行管控工作。
国有企业管控所存在的问题
一，先天不足，集而不团。对于国有企业而言，越是老牌的其自身的缺点也就越突出。因为大多数老牌的国有企业是靠行政力量而形成的，或是由某些落伍的部门改造而成的，或是以行政划拨方式组建而成的，大都是表现为集团公司晚于下属公司成立，其下属公司的成立也不是本公司投资而形成的。这样他们之间就不存在应有的资产关系，这就导致其集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。这种方式使得这类集团在管控中永远处于被动地位，进而导致总部公司成了资产管理机构，而不是一个国有资产经营实体。这样，集团内部层级越多，资源在各个企业间越无法有效进行配置，就好比是一堆垃圾，虽然体积庞大，但作用却很小。同时，由于企业间的这种关系，使得一旦下属由于资金管理不善、投资失控而出现问题，下属企业便会“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
二，搞不清主营产业，使得企业经营步入歧途。在经济全球化的今天，大多数企业会选择进行多元化得发展模式。一些国有集团也采取这种业务多元化发展的模式，设立大量的下属企业，并且涉及到不同得行业和领域，甚至是为了扩展业务范围而盲目投资于完全不相关得领域。集团的发展定位不清晰，每个业务都发展，但是又没有任何一个业务是核心业务。这就进一步导致企业总部管控力度减弱。这样面对业务发展的纷乱局面，国营企业自然想加强管控。然而却往往陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司对下属企业进行优胜劣汰，亏损的都剥离掉，挣钱的都留下。实际上一些仍在盈利的业务仍然并非核心业务。也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。
三，收放两难，集分失衡。面对管控出现的问题，许多集团正致力于加强管控，并进行了探索，然而他们却有面临了新的困惑，那就是，集团掌握不了对下属企业的事务的管理范围和管理程度。管少了怕下属业务把集团架空失去对下属业务单元的控制，导致主营业务出现问题。相反，管多了又怕控制太死，因为自己的主管臆断而影响有前途和市场的企业业务发展。这样就会使得集团的业务出现损失。
提高集团管控能力的措施
一，选择适合的集团管控模式
明确主业，围绕主业进行业务整合之后，就可以实现组织体系扁平化，减少层级，从而在此基础上，选择适合的集团管控模式。集团公司管控模式的基本问题是，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。根据集权和分权的程度又可以分为四种模式。然而对于企业来讲，集团管控没有最优模式，毕竟事物是变化发展的，我们只有根据实际情况作出实时的调整，选择较好的模式。以下就是选择合适的管控模式的具体原则。
1，企业集团存在的理由应该是创造高于社会平均水平的净价值。正是由于国有企业特殊的产生方式，国有企业集团必须证明自己存在的理由。这就必须证明自己存在的价值。这个价值就是它所创造的价值应该高于其运营成本和社会的平均水平。试想如果国有企业无法达到社会的平均水平。它就失去了与其他所有制企业之间的可比性，那么将会有多少其他的国有企业或者其他所有制企业对其虎视眈眈，希望将其收购呢?
2，集团创造价值的主要方式就是建立与管理行业的组合。集团目前采取的创造价值的方法是：第一，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会；第二，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合。只有根据实际情况采取相应的管控模式才能实现集团的组合优势。如果我们忽视了“实事求是”这个选择管控模式的态度，那么，我们就会再度迷茫与以往的管控问题中去。
3，集团应该实现行业组合与管控模式的动态匹配。经济的发展，企业的不断成长，这些都会导致企业的企业多元化程度在不断在提高，这就使得企业必须动态的调整管控模式。如果集团不能够实时的变动集团的管控模式，那就可能造成组合中存在的交易成本的降低，共享规模经济和范围经济效益的机会的降低。同时下属企业的价值也可能遭受损失。另外，不能够针对组合特点建立相应的管理模式，没有通过对下属企业的影响而发挥组合优势，这是当前集团面临的主要问题，也要求通过适时的管控模式的转变来解决。
二、加强总部能力建设
对国有集团公司来说，当务之急是总部的角色转换，怎么处理好总部和下属集团的关系。这就要从“行政化管理”向“专业化管理”转型，从传统的单方面的管控转化为坚持管控与服务相结合，从战略规划功能、投融资管理功能、财务管理功能、人力资源管理功能等方面提升管控能力。
总之，国有企业的管控问题迫在眉睫，我们要想取得国有经济领域的重大突破，就必须提升国有企业的管控能力，以实现更优的管控效果。
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