商业银行零售业务的战略转型

来源:用户上传      作者: 殷虎平

　　随着经济市场化与银行服务市场化进程的加快，银行传统的业务经营模式正在变得落后，必须作出及时、科学的调整与转型，实现银行客户结构、产品结构与队伍结构的优化，并注重集团客户批发式项目营销、理财中心高端客户服务营销与投资理财产品开发营销。
　　
　　零售业务的发展
　　
　　规模扩张型营销阶段。80年代，个人理财内容主要是存取款，客户选择银行主要考虑安全及地理上的便利，在此期间，银行的个人理财服务产品十分有限且落后，各家银行的主要营销手段就是尽可能地大量增加营业网点和柜台服务人员。客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，在与客户关系上，以银行为主，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。
　　产品开发型营销阶段。90年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争明显加强，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行，银行与客户之间的关系变成互相选择、不固定、松散的交易关系，这时银行主要是推广可以吸引客户并能够为银行带来利润的产品与服务，即以产品为主导。这一时期银行理财进入产品营销阶段，各家银行相继推出通存通兑服务、ATM服务、定活期一本通、电话银行、代收代缴代发薪、银证通等产品，银行的产品日益丰富，服务日益规范，银行为客户的服务覆盖了个人日常资金管理的各个方面，客户选择银行更多的是产品的方便性、多样性。这一阶段的个人理财特点主要为：追求银行服务的多样性；追求银行服务的便利性；追求银行服务的快捷性；追求银行服务的安全性；追求银行服务的文明性；对价格比较敏感。
　　综合理财与资源整合型营销阶段。90年代末以来，客户对银行的服务开始要求提升到投资理财型，对银行服务的范围大大拓宽，个性化、专业化的服务需求比较强烈。这一时期是传统的个人理财服务模式与银行经营管理模式向新型模式的调整转轨时期。银行将工作重点转向以客户投资理财为中心，努力为客户提供更多样化、更先进和更高收益的投资理财产品，并努力实现一卡多能，实现产品的集成与整合。此阶段的个人理财市场特点：追求投资增值性的理财服务；追求个性化的理财服务；追求专业化的理财服务；追求全国全球统一标准的理财服务；追求综合性、一条龙式的理财服务。
　　进入21世纪后，个人理财市场将全面进入到专业理财阶段，客户理财以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。
　　
　　零售业务的新定位
　　
　　身份证客户和中小型营业执照客户的理财服务平台。在西方，每个人的一生有四个服务平台：精神平台是提供宗教服务的牧师，法律平台是提供法规服务的律师，健康平台是提供卫生保健医疗服务的医师，而经济平台则是提供理财顾问服务的商业银行。
　　为客户提供综合理财服务解决方案的专业供应商。私人理财服务平台的几个层次：基本理财需求包括存取款、消费结账、代发代收代付；初级理财需求包括信用卡服务、异地服务、融资服务；中级理财需求包括投资产品与咨询顾问服务；而高级理财需求则提供完全的个人理财代理服务。在产品中心主义时代，银行的角色是产品提供者，强调为客户提供多样化、方便快捷的产品，以ALLTOONE(多对一)的方式提供无差异化的产品；在客户中心主义的时代，银行的角色是理财服务的提供者，强调为客户提供个性化、专业化的服务，以ONETOONE（一对一）的方式提供一站式、全方位服务；而在新时期，银行的角色是为客户提供综合理财服务解决方案的供应者，强调运用银行各方面的资源全方位地满足客户的各方面理财需要，以ALLTOONE（(多对一)的方式为客户提供专业团队式的服务。
　　基层网点应是为客户提供理财服务的营销平台。通过服务的高度信息与自动化、前台的市场化与后台的专业化，基层网点不应再以业务操作和交易执行为主要职能，不应再只是一个成本控制中心，而是一个面向一定区域范围内向客户提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何时候，任何地方，任意方式）的服务中心和营销中心，这时，基层网点的职能与角色定位、经营管理模式、资源配置都将发生巨大的变化，绝大多数甚至所有的传统柜台业务由机器或技术系统（如网络、电话等）由客户在银行职员的指导下以自助的方式完成，少量的开户开卡等机器无法办理的业务由集中到全市甚至全国的后台处理中心集中办理，前台的工作人员只承担业务宣传、咨询解答、公关营销、客户关系管理与维护等职能，从而使基层网点转型为一个纯粹的营销平台。
　　
　　零售业务的战略转变
　　
　　业务服务型向客户关系管理型转变。当前，银行的业务与客户的关系是脱节的，在服务中看到的是具体的业务，更多关注的是业务，无法看到客户整体结构的变化和客户需求的变化，没有去关注我们客户的综合情况，没有去分析客户的价值，因此也无法按照市场的定位拓展我们的业务，使我们的服务停留在较低的层面。银行未来的发展必须以客户为中心，营造良好的客户服务关系，这样才能发展广泛、核心的客户群以实现经营目标。
　　服务便利型向综合理财型转变。银行的零售更注重服务的便利型，而没有向综合理财型转变。比如定期一本通、汇划及时通等产品，在服务上更注重方便、快捷，这个基础我们不能丢。但在客户已经崛起、客户需求已经发生变化的情况下，银行就不能仅仅停留在服务便利型上，而要提升到综合理财型，以便利服务作为基本平台，通过综合理财珍惜和维护客户，使客户在我们这里实现保值、增值，从而稳固客户关系，使综合理财成为客户关系管理的主要手段。
　　业务操作型向全员营销型转变。在传统的零售业务经营管理模式中，主要依赖于做好柜台的服务工作，通过业务操作被动式地发展客户和业务。这种模式使广大零售员工将主要的精力集中在柜台从事单纯的业务操作与交易服务，而不能主动拓展市场、根据客户需求营销产品，更使主要的零售人员束缚在网点，而不能走出去拓展市场、服务客户。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、银行卡、消贷、基金、资金、金融机构等业务部门的专业市场营销队伍，在各支行和基础网点建立专职的零售营销小组，分流部分员工开展专职营销工作；另一方面要大大增强柜台人员及其他零售员工在业务活动中的营销职能，形成全员营销的态势。
　　
　　转型中的目标优化
　　
　　要实现商业银行零售业务的战略转型，就要在各个方面实现结构性的调整与优化，包括市场结构的调整，集中拓展高效益、资金富集的业务市场；客户的调整，从服务中低端客户为主转向中高端客户为主；产品结构的调整，从强调存款业务、代理服务转向重点发展综合性、投资性的理财业务；服务体系的结构调整，从无差异化的柜台服务体系转为专业化、个性化的服务体系；服务结构的调整，从个体化的零售服务转向集团式、项目式的批发销售；员工结构的调整，从以柜员为主体的操作团队优化为以客户经理为主的营销团队。
　　实现银行零售业务结构的优化。目前商业银行零售业务主要集中在存取汇款等基础货币业务以及代发代缴代扣等代理业务上，占业务总量80%，这些传统业务的增长潜力有限而且为银行贡献的利润空间不大。而随着国内个人金融业务市场的多元化、投资增值化发展，银行面向客户提供证券、保险、基金、国债、外汇、地产、创业等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，在银行业务中占的比例日益增高，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要将传统业务所占的比重降到50%左右，将投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务量比例、提供的利润比例提高到50%。

　　实现银行私人客户结构的优化。国内商业银行九十年代后强调数量规模扩张，大量吸收发展潜质差的客户群，使客户结构质素降低，20～30岁的年青客户群及高科技企业的白领客户群较少，在客户领域的持续竞争力严重弱化。因此，要集中优势资源专注于中高端客户，即三有客户：有钱、有权、有文化的客户，具体则包括国家与社会的管理者阶层、私人企业主与个体工商户阶层、专业技术人员阶层、企事业单位的白领服务阶层等。
　　实现零售员工队伍结构的优化。目前国内商业银行零售队伍不仅年龄结构大、学历结构低，而且岗位结构十分不合理，以柜台操作人员和后勤管理人员为主体，而市场营销人员、产品开发人员、技术人员、理财人员等高素质的专业人员所占比重不到10%，成为我行服务高端客户、建设营销主导型经营管理模式的主要障碍。因此，我们必须大力选择、培养包括大堂经理、理财经理、产品经理、技术经理、项目经理、市场经理等高素质专业人员为主体的专业客户经理队伍，使这些专业人员占零售队伍的30%以上，从而大大优化零售队伍的专业结构与岗位结构，同时实现零售队伍的年龄结构、知识结构、流动结构等的优化。
　　
　　战略转型中的手段
　　
　　实现零售业务面向大企业、大政府、大部门等集团客户员工的零售业务的批发式营销。在传统的零售业务经营模式下，服务对象是单个的人。人是有群体的，通过对这些群体进行定位，进行集体公关，那么这种效率就会高很多，批发化处理是有效攻击市场的一个重要方法，也是市场拓展的主要工作思路与方向，应对市场群体进行详细的调查研究，以不同的标准分成不同的客户群，然后对每个客户群的理财特点、理财需求进行分析，从中选择一批最有发展前景、最有营销可能的客户群作为银行的营销目标。应对一些规模达到几百几千甚至上万人的大企业、大单位、大社区，采取针对性的产品与服务组合，成立专门的项目营销组，对他们实施有效的公关营销策略，集中资源攻取一批大客户，为他们集中办理代发薪、代收费、代办证券保险业务、代办外汇业务与消费贷款业务、代办银行卡和联名卡等，从而实现零售业务的批发化处理，一年做十几个大客户就可以为我们带来极为可观的业务量了。
　　通过理财中心体系的建设和专业化综合性私人理财服务的提供，开展面向高端客户和优质客户群的理财营销。建设一整套完整的理财服务体系，主要内容包括：统一的品牌；以存款五十万元以上、三十至五十岁客户群为主要的目标市场；以百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务为品牌形象；以理财智能卡、理财网和理财杂志为主要的载体；以黄金理财户口和钻石理财户口为主要业务；以理财投资通、中财任贷通、理财出国通、理财生活通为主要的组合理财产品；以一对一专家理财诊断、咨询、规范服务、深港一体化理财服务、特别的优先优惠理财服务、尊贵的生日关怀与重大事件关怀服务、理财综合月结单服务、手机短信理财服务、生活中介代理服务等为主要服务；以外汇期权宝、外汇两得宝、支票理财宝、委托贷款宝、质押贷款宝、组合投资宝等新产品为配套。
　　
　　打造核心竞争力
　　
　　以智能卡为主体的核心产品竞争力。电子借记卡作为第一代银行卡的基本产品，通常被客户作为存取款卡使用。目前同业各行纷纷力推以一卡通为特征的第二代银行卡产品，这种以全国通存通兑为主要特征、具有数十项服务功能的卡，成为目前银行市场的主流。但这两种卡都是无差异化、具有统一标准的磁条卡，受磁条的限制无法增加个性化的理财信息和特色性的服务内涵与功能。如果采用IC芯片智能卡方式实现个性化的理财时，面向个人，则成本高、难处理。随着集团客户的私人批发式理财市场的兴起与成熟，向由一定纽带联结起来的客户群提供带有一定个性化服务内容和特殊功能的集团客户联名IC卡，进而实现IC卡的金融功能一体化成为银行卡的发展方向与必然趋势。
　　以整合资源为内容的核心营销竞争力。首先，加强营销队伍建设，进行管理甚至组织架构创新，建立分行本部、管辖支行、基层网点三个层面互相配合、互相联动的营销体系，把营销工作摆放在一个重要的位置上来看待。其次，整合现有人力资源，加强培训，吸收引进新鲜血液，为搭建营销导向的零售业务经营模式做好人力资源准备。建立、完善零售业务营销工作人员的客户经理制度，建立合理可行的激励约束机制，提高客户经理的工作积极性，并充分发挥出他们的潜力。最后需要建立银行零售业务的营销文化。设立零售业务营销工作的信息沟通平台，促进先进工作经验、方法的交流，提升全行的营销拓展能力。
　　以理财为主题的核心服务竞争力。新时期的核心服务竞争力不仅仅只是传统意义上的文明优质服务，而是依靠高素质人才为客户提供的专业化、知识型服务，是高层次的理财解决方案的提供者，而不仅仅是理财产品、渠道与手段的提供者，其服务竞争力包括服务人员的知识性、服务内容的专业性、服务方式的多样性与服务范围的广泛性。
　　（作者单位：中国民生银行）

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