外部合作助力商业银行战略转型

来源:用户上传      作者: （美）陆晓明

　　外部增长与内部有机增长是银行战略转型、业务深化和跨国扩张的两种主要模式。美国梅隆金融公司（MELLON
　　Financial Corporation）从90年代至今能成功地完成从传统商业银行向以资产管理、投资者服务为核心业务的金融服务专业公司的转型，外部合作起着关键作用。
　　梅隆是美国银行业中成功完成战略转型，也是在战略转型中成功采用外部合作的典范。它所采用的模式，即围绕资产管理和投资者服务核心业务，通过外部合作形成“多家精品店”（multi-boutique），在一定程度上代表了现代银行业的一种发展模式。
　　
　　战略转型驱动因素与新业务目标确立
　　
　　梅隆战略转型的驱动因素主要包括,第一，美国金融市场发生了重大变化。银行信用中介功能衰退，表现为个人资产组合中存款减少，共同基金等投资资产增加；同时，公司资产中投资产品增加，融资来源中信贷占比减少，商业票据、债券和股票融资增加。第二，养老金等基金管理市场迅速发展。第三，证券投资和交易市场迅速增长。围绕证券交易提供服务的世界托管市场在此大潮推动下快速扩张。第四，随着证券投资全球化，资产管理和托管业务也跨国发展，相应地，跨国资产管理和托管业务市场也快速增长。
　　针对环境变化，梅隆确立了新的业务目标。
　　
　　从信贷服务、商品流动相关服务向资金和资本流动相关服务转型。
　　梅隆的业务深化和战略转型，是与世界银行业的历史一脉相承的，经历了一个合乎逻辑的历史发展过程；其在历史发展中形成的业务组合则又是一个源于历史的逻辑结构。
　　世界银行业整体上经历了一个以信贷服务为基础，从商品流动相关服务，向资金流动相关服务，再向资本流动相关服务的横向深化发展过程；同时在这三个服务领域内也分别经历了产品组合的纵向、深化发展过程。在经历过几个世纪的发展之后，银行服务从最初的信贷、支付结算等传统业务，形成为目前全面、立体的金融服务产品组合。这一发展代表了银行业务深化的主线和趋势，并相应形成四大业务板块：信贷服务；商品流动相关服务；资金流动相关服务；资本流动相关服务。
　　在此过程中，不同的银行采取了不同的业务组合战略，使银行大致划分为几类：全能银行，涵盖全部四大业务板块，例如花旗、摩根大通；传统商业银行，从事信贷、商品流动相关服务和部分资金流动相关服务，例如大部分美国社区、区域银行；以资本流动相关服务为主的专业化银行，又可分为两大类，即投资银行和其他资本市场业务银行。梅隆正是这一类银行的典型代表。它以信贷产品为基础，从商品流动相关服务，向资金流动相关服务，再向资本流动相关服务深化和转型。
　　美国大部分从事投资者服务的银行，都是从传统商业银行业务起家的，证券处理等投资者服务起先只是从属于其他银行业务。然而在近十年的发展中，出现了以下变化：一些在证券服务领域内居于领先地位的银行，最典型的如州街、梅隆、纽约、布朗兄弟哈里曼、北方信托等，采取了逐步放弃其他传统银行业务、集中于投资服务的发展战略。1999年9月，梅隆彻底放弃了延用了一百多年的银行名称，改称为梅隆金融公司。随着从传统商业银行向金融服务公司转变的完成，梅隆这一名称开始成为资本市场全面金融服务机构的象征。梅隆董事长和CEO也在更名公告中称：“梅隆相信这一决定最好地确定了梅隆在新世纪中的业务发展方向和目标”。
　　梅隆业务战略重组的轮廓是：第一，集中于增长领域――财富管理、全球投资管理和全球投资服务。传统商业银行业务中的高端业务，如私人理财、私人银行等财富管理相关业务是盈利和增长潜力最高的业务。梅隆的目标是将这些业务发展成为优势业务，管理目标则是收入最大化。第二，对于成熟业务领域，如区域性个人银行业务、特定的商业银行业务、大公司业务等传统业务的管理目标则是通过更严格地控制成本和更有效地运作来改善收益；同时有计划地退出某些领域，将所得资本和收入转投入增长领域。第三，所有的外部合作都集中于增长领域，对成熟领域不再从事外部合作扩张。
　　
　　围绕资本流动相关服务，采取“合纵、联横”战略。
　　“合纵”，即沿着投资链条，从交易后服务到托管，向交易中服务到交易指令执行，再进一步向交易前服务到投资决策过渡。
　　“联横”，即围绕资产管理和投资者服务核心业务，重组原有商业银行业务，例如外汇交易、现金管理、支付清算等；同时放弃一般传统业务，特别是与收费业务相关性不大的业务，继续保留可以交叉销售收费业务、维持公司客户关系的传统业务。主要对策则是充分利用其客户信息资源。例如，梅隆在1999年确定了50万个高端零售个人客户，作为其私人理财和基金销售对象。同样，对大公司银行这一萎缩的业务，梅隆的目标是向原有客户销售资产管理、托管、信托、咨询等高利润产品。
　　总体来看，梅隆的业务战略转型和重组的目标是典型的有所为、有所不为。既不成为金融超级市场，也非单一业务银行；不求最大，但求最好；放弃传统商业银行业务，集中于有选择的市场，即高增长、高收益的高端机构和个人客户；以批发业务为主，以零售业务为辅；以范围而非规模扩张为主，围绕资产管理、投资服务，形成集中化与多元化平衡、独特而又合理的产品组合和业务结构。这样一来，可以有效应付各种类型的商业和经济周期性波动，应对不同的投资者偏好变化等结构性波动，维持收入增长的连续性和稳定性。由于在减少利差业务的同时也减少了信用风险，且收费业务风险资本占用较少，所以新的业务组合也有助于提升梅隆的经营业绩。
　　
　　转型过程与外部合作方式
　　
　　梅隆业务深化、战略转型和跨国发展的过程可大致划分为四大阶段。
　　第一阶段，1987年以前，主要从事区域性传统商业银行业务。主要采取内部有机增长模式，也曾通过外部合作，但以规模扩张为主。
　　
　　第二阶段，1987〜1993年，在传统商业银行领域内寻求多元化发展。主要战略目标是消费者信贷。也曾采用外部合作发展方式，主要是收购区域性商业银行，扩大传统银行产品，在寻求规模扩张的同时也寻求范围扩张。
　　第三阶段，1993〜1998年，开始放弃传统商业银行业务，向资本市场业务过渡。主要途径即是多种形式和多方面的外部合作，从规模扩张为主进入以范围和跨国扩张为主。信用卡等个人零售业务虽然具有高收益高增长特征，但这些具有强周期性特点的利差收入业务在1996年给梅隆再次带来巨大损失，因此梅隆决定彻底放弃强周期性业务，包括增长和收益相对高的消费信贷业务，以低周期性收费收入业务为主，加强抗周期能力，避免经济衰退带来巨额损失。
　　第四阶段，1999至今，进一步放弃传统银行业务，向资本市场业务集中。其实，就在1999年梅隆全面战略转型之际，它已经是资产管理和投资者服务领域内的佼佼者了，但梅隆的目标是成为领导者。主要方式仍是多方外部合作，重点则是增加产品深度和广度，进入更多投资业务领域。根据这一目标，梅隆在2000年以来对业务进行重组，进一步集中于资产管理和投资者服务，再次压缩商业银行特别是利差业务。这一发展的结果，梅隆的收费收入占全部收入的比重从1999年的67％，在2001年上升到73％，而在2005年底达到90％。
　　梅隆在其转型战略贯彻过程中，内部有机增长方式，即自建机构方式运用得十分有限，例如只是在1995年自建证券承销子公司――梅隆金融市场有限公司，主要从事固定收益和股票承销、交易和经纪服务。此外基本上采用外部扩张方式――并购与合资。

　　90年代至今，梅隆主要的并购有：
　　1993年，实施战略转型计划第一年，收购波士顿公司。该公司为机构信托和托管、机构资产管理、私人银行、大额房屋贷款和共同基金托管服务的主要提供者。1994，收购美国最早和最大的共同基金公司之一Dreyfus。这是梅隆历史上具有转折意义和标志性的另一次收购，也是美国历史上最大的一宗银行收购基金公司案。它使梅隆形成了最大的业务线――全球资产管理，奠定了梅隆在该领域的领导地位。1995年，收购Certus金融公司投资管理业务部门，更名为Certus 资产顾问，为美国几家最大的机构投资者管理投资资产。1997年，收购Buck咨询公司，该公司是雇员福利服务领域内的全球领导，从事雇员福利、报酬管理和咨询服务，这项收购使梅隆成为公司福利外包业务领导者。1998年，收购了位于迈阿密的商业银行United Bankshares，组成子公司――梅隆联合国民银行。该银行虽然是商业银行，但它和梅隆整体战略一致，集中于特定客户，即个人客户中富有家庭和个人；机构客户则集中于房地产开发商、娱乐行业等；产品则主要是信托，遗产、财富管理等定制化产品。1998年，收购了位于伦敦的牛顿投资管理公司75％股权，组成子公司，将两家的投资管理产品结合，利用牛顿的国际经销网络，满足海外市场对投资产品增长的需求。2001年，收购美国主要网上投资管理软件开放商Eagle投资系统，此举大大提升了梅隆在全球证券服务中的技术档次。2005年，收购DPM，一家从事对冲基金资产组合评估和风险分析以及中后线外包的对冲基金管理公司，进一步向另类投资产品组合深度开发。2006年，与苏格兰全球和国际战略投资管理公司―Walter Scott & Parteners签订并购协议，意在充实跨国资产管理能力。
　　并购是很重要，但梅隆外部合作中最具特色、最重要的形式则是合资。正是采用这一形式，梅隆成功地进入了新的业务领域――资本市场、证券投资、资产管理相关领域；成功地进入了新的市场――海外新兴市场。合资也帮助梅隆成功地战胜了主要竞争对手。例如梅隆在海外建立的子托管机构，几乎全部采用合资方式，海外托管市场发展速度在近几年年均高达20％。
　　十年来，梅隆的主要合资案例有：
　　1995年，梅隆与大通合资，组成大通梅隆股东服务公司，成为美国专门为上市公司提供股东服务、为实行股票期权计划的企业提供股票过户代理的最大机构。这一具有前瞻性的合资，顺应了美国企业普遍采用股票期权计划的趋势。
　　1996年，梅隆与加拿大帝国商业银行（CIBC）合资，组成CIBC Mellon，这是梅隆同时也是全球银行业合资成功的范例。1997年，CIBC反过来收购梅隆附属的信托公司50％股权，成立另一家50/50合资机构CIBC Mellon信托公司。两家姐妹公司共同组成CIBC Mellon，成为美加金融机构之间的第一家合资机构。
　　这项合资是典型的技术产品和客户互换、共享的市场进入战略。梅隆是投资者服务和托管领域的领导者，但缺乏加拿大客户基础和对加拿大市场的了解；CIBC则正相反，它拥有加拿大客户，但缺乏证券托管必须的技术和产品；CIBC欲在加拿大发展证券托管业务，而梅隆则欲将现有业务扩大到加拿大。两者的战略一个是老产品/新市场，一个是新产品/老市场，从而使二者优势互补。在合作过程中，双方充分投入各自优势资源，帮助客户实现“立足本国，放眼全球”的业务目标。该合资案成功的另一个关键是财务上的合理安排。CIBC Mellon是50/50的合资公司，拥有自己的资产负债表，双方母公司从该合资公司收取相等的固定收入和部分股本金红利。CIBC Mellon在加拿大的发展过程，同时也是一个内部有机增长和进一步外部合作结合的过程。1997年，CIBC Mellon收购了加拿大退休金管理公司――加拿大信托公司的退休金和托管业务；1999年又收购了蒙特利尔银行的托管业务。
　　1998年，梅隆与荷兰银行合资组成荷兰梅隆全球证券服务公司，主要为全球金融机构提供托管和其他证券服务。
　　1999年，梅隆与Frank Russell合资，后者是美国最主要的投资业绩评估和分析公司，合资后组成的Russell梅隆分析服务有限公司为全球投资经理提供复杂的业绩衡量和分析服务。
　　2005年，梅隆和德国的WestLB银行签订了合资协议，计划将梅隆德国资产管理业务和WestLB资产管理业务结合，对欧洲国家提供资产管理服务。这项以产品和客户共享为特征的合资有助于扩大梅隆资产管理业务在欧洲的地域范围。
　　以上案例表明，跨国合资是梅隆全球化发展战略的关键实施途径。合资的最大优势之一是进退自如，可以容易地解除合作，也可以进一步向全资收购过渡。例如，2000年，梅隆收购合资机构牛顿投资管理公司中牛顿公司所拥有的25％股权，收购合资机构大通梅隆股东服务公司中大通所拥有的50％股权，2005年，收购合资机构Russell梅隆分析服务公司中Russell所拥有的50％股权，经过收购全资拥有了这些公司。
　　
　　发展模式与外部合作特征
　　
　　有别于其他从传统商业银行向投资者服务转型的机构，梅隆不是将所有业务环节置于一个机构之中，而是通过建立不同的独立机构，来处理特定业务。同时，这些机构的建立，也不是由梅隆自己完全投资，而是采取外部合作。经过10多年发展，梅隆目前已经形成了一个和诸多金融机构交叉的联合体，组织结构图看上去就象一张由诸多机构标记拼成的“百纳衣”。梅隆将这一业务模式解读为“围绕投资程序的‘多家精品店’（multi- boutique）”。
　　梅隆案例反映了国际银行业外部发展的一些典型特征：
　　第一，选择外部合作对象时既注重制造也注重营销。例如，波士顿公司以制造为主，Dreyfus以营销为主。第二，制造取向的合作以收购为主,营销取向的合作以合资为主。第三，对本国机构主要采用收购方式,对跨国合作主要采用合资方式。第四，早期以银行同业合作和规模扩张为主,随着业务深化和转型，则以非银行合作和范围扩张为主。第五，随着业务深化以及不断进入新的业务板块，外部合作从早期的信贷和商品流动相关服务，向资金流动相关服务，再向资本流动相关服务转化；同时在这些领域内也各自经历了产品深化过程。早期梅隆的外部合作集中在托管等交易后服务，以后开始向证券借贷等交易中服务扩张，最近则继续向风险/业绩评估等交易前服务扩张，并开始进入对冲基金等另类投资产品领域。第六，外部发展在早期集中在国内，随着全球化进程逐渐向海外扩张。
　　2006年12月，梅隆采取了另一项重大举措，与美国的另一家证券服务和资产管理巨头――纽约银行达成合并协议，合并后的机构名为“纽约银行梅隆金融公司”，这一举措可以说是其以往外部扩张战略的进一步延伸。其背景和驱动力仍然是产品组合深化和跨国扩张的机遇。不同的是，梅隆的这次并购不再是在其旗下形成附属公司，而是与另一家旗鼓相当的竞争对手合并组成新的机构。这样做的根据是，梅隆的各附属机构在过去几十年已经获得强劲增长，成本效益、收入协同和跨国扩张的能力已经建立，有必要进一步通过强强联合，将双方的产品、规模、盈利性和全球网络等优势整合，进入新的业务和市场领域，通过在核心业务领域建立超强竞争能力，比其他竞争者更加有效地实现增长和在全球市场扩张，成为全球证券服务和资产管理领域的领导者。
　　该项合并案已经被双方董事会通过，预计在2007年第三季度完成。资本市场已经对这一合并案给予了正面回应――两家机构的股票在合并计划公布当天都曾大幅上涨。
　　（作者单位：中国银行纽约分行研究部）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-759283.htm