信用管理内外兼修
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作者: 高欣怡
欧美企业一直强调:“赊销货物是成本的增加,而只有收回账款才能变成利润”。信用管理并不直接产生利润，却是企业实现利润的重要保障手段。
在金融危机重压之下，企业风险控制与销售拓展之间的矛盾更为凸现。企业一面要争取市场份额，扩大销售数量；一面要节约内部开支，加快资金回笼；同时还要在发展与风险管控中寻求平衡。
信用管理，不仅具有控制风险的功能，也是企业扩大销售的好帮手。有效的信用管理，将改善企业现金流状况，使企业获利的能力大大提高。目前，我国大型企业逐步建立了信用管理体系，但实际操作中存在不足，仍有很大的提升空间。
内部修炼六式
根据经验，笔者建议企业完善信用管理，可从六个方面入手。
其一，落实全局管控
从管理角度看，企业对于应收账款的控制，绝不仅仅是指定一名信用管理人员或创建一个信用部门，将所有与应收、催款相关的工作全部交其负责那么简单。笔者认为，信用控制理念应是企业管理理念的一个组成部分，应贯穿在与整个业务流程相关的所有岗位的管理之中，包括销售环节、商务环节、法务环节、财务环节、服务环节等。
从操作角度看，随着市场经济向买方市场的转变，赊销需求增大，销售部门为了追求更大的销售额，往往会接受宽松的付款条件。而信用部门出于对资金安全的考虑，也应提出缩短账期，或停止交易的建议。
因此，企业管理人员需要从企业战略目标、行业特点、发展阶段等多方面综合考虑。将信用控制的所经环节，包括每个环节的负责部门和责任机制、信用工作的定位及信用管理人员的权力等，在信用政策中明确体现，形成企业信用管理制度，才能真正将信用管理纳入战略管理之中，利于信用人员控制风险，从而将企业价值最大化落到实处。
其二，优选关键指标
业界普遍认为信用管理流程应由事前评价、事中控制、事后跟进三方面组成。对于事前评分模型的选择，理论上是涵盖尽可能多的信息，以便提供更准确的评价依据。因此，很多企业在创建之初就选择了一些通用的评分模型。通用的概念就是大而全，什么都包括进来，却往往在实际使用中困难重重。例如笔者了解到某企业，参考众多信用评级模型，耗费大量时间和人力，创建了一套详尽的评级系统，仅客户资料收集一部分，就包括四十余项内容，而且该企业的客户主要为国有事业单位，许多信息对方根本不会提供，即使可以，如此庞大的信息收集和维护以及评分的分配等工作，操作中都是非常困难的，同时还加大了信用管理成本，最终不了了之，成了空架子。
因此，建议企业从自身特点出发，抓主要矛盾，确定符合交易现状及操作可行性的主要指标，进行收集和评价。例如，对分销企业而言，客户性质大多为有限责任制，注册信息、业绩报表、付款习惯等是重要参考资料并容易取得。而对于前面所提到的企业，对客户付款习惯、行业地位、领导风格等客户信息的关注则应成为重点。
信用评级系统，通常由客户评级、销售人员评级、历史交易评级、利润评级、交易目的评级等因素共同构成。
其三，风险全程跟踪
全程的概念，是指从风险未发生时至风险消失的整个过程。但在实际执行中，信用控制点与财务节点的混淆，会造成风险防范过程的脱节。
通常企业对于欠款的金额，是通过财务部门提供的应收账款数据来了解的。信用管理的事中控制对象也由此开始。然而，笔者了解到的某企业，通过对一段时间信用管理的考量发现，一个项目从发货至最终验收，需要几个月甚至一年的时间，一笔1月发货的交易，可能要到5月按会计结转要求结转为收入时才能被信用人员纳入管理范围，这期间的回款情况没有得到专门的跟踪和控制，大量的正常收款最后变成疑难欠款。
因此，信用控制要跳出财务概念上的制约，对回款的控制远远不是仅对应收的控制。特别是对于存在发货次数多、实施周期长、回款节点多、收入形成晚等情况的大型项目合同，回款跟踪往往需要提早几个阶段，从货物自企业转移开始就要介入，真正实现全程控制。
其四，综合数据分析
在市场瞬息万变的今天，全面细致及时的分析结果，能够给决策提供更多有力的支持。因此无论是出于财务管理的要求，还是信用评级的需要，企业都应定期对信用数据进行全面整理剖析，了解信用控制程度、逾期债权的坏账风险及其对财务状况的影响，以便确定坏账处理、调整信用策略。
数据分析包括对客户的分析和对内部管理的分析。
对客户财务数据的分析是进行信用评级的重要内容。如果能够取得客户经营数据，就应通过其财务报表数据分析其流动比率、速动比率、存货周转率、应收账期、固定资产与权益比、负责与权益比等，借以了解其财务状况的安全性、收益性和偿债能力。
对内部管理，财务部门应根据企业资金管理需求，从控制现金流和财务成本的角度出发，参考应收账款金额、逾期天数、信用周期、银行利率等指标，衡量目前信用政策是否合理，对信用总额的控制提供建议。同时，定期对应收账款、坏账准备与销售数据、流动资产、总资产的变化等做综合处理，为管理层做决策提供参考。信用部门应定期对应收账款、账龄变动、原因分布、回收周期、应收性质等数据进行统计分析，体现信用管理成果，及时修正信用策略。
在分析中应利用比率分析、比较分析、趋势分析、结构分析等方法。
其五，与销售部协调
信用管理仍然是一个“得罪人”的差事。尽管大多数企业一再强调，信用部门与销售部门的共同目标都是企业价值最大化。但在实际操作中，许多需要销售人员配合的环节，可能由于情绪的抵触浅尝辄止。特别是对于以销售主导的企业，在催收货款、了解原因、制订回款计划等需要销售人员配合的时候，可能会得不到回复，或者被敷衍了事，甚至以影响业务关系为由拒绝配合，成为横跨在信用部门与欠款企业之间的一道屏障，无法进行深入信用调研。
对此，除了要加强风险控制的宣传外，行之有效的业绩考核制度，是解决问题的根本途径。如从对销售额的考核扩大到对应收、准备、回款的考核，“承诺实现比”与销售人员评级系统挂钩，填报回款计划与订单评审挂钩等与其切身利益相关的制约方式，都可为信用政策的切实执行保驾护航。
其六，信息化为支撑
销售的时效性特点决定了，信用审核不能过多地延长销售签订时间，这要求信用评价能够与销售审核同步完成。同时，信用管理的控制环节较多，用于参考的数据量也较大，且需要经过一定的加工分析。高效与信息量大，都需要借助信息系统来实现。其工作内容主要包括：一、建立数据积累和分析系统，包括客户信息档案、交易记录、历史资信情况、销售人员信用记录、有效交易次数、DSO（Days Sales Outstanding，应收账款平均回收时间）指标、回款计划、应收分析等。二、要建立信息化的线上审批流程，跨过纸面审批的时间障碍。同时在审批过程中，可以调用各种评分及参考数据，提高信用评审效率。三、销售人员\客户应收账款自动提醒，定期以邮件或短信方式通知销售人员\客户欠款情况，提醒催收。四、建立有效的全程、信用及销售人员共同参与的回款跟踪系统，自动生成回款计划，及时分析偏差原因，也为资信评价提供依据。销售人员可以选择在时间方便的时候，在线填写收款计划、欠款原因等，一定程度上加快了催收效率，将信用人员从繁重的二传手的位置解放出来，腾出精力投入分析和控制工作。
这些系统可以单独开发，也可以同现有的系统如ERP、CRM结合。尽量实现数据共享，减少重复工作量。同时，系统化的信用管理也利于在集团上下展示信息，在内部各公司之间共享信息，形成集团内部一体化、网络化的信用信息体系。
外部提升两术
在建立并完善企业内部信用管理体系的同时，还应重视借助外部的经验、手段、工具等，提升管控水平。主要可从以下两方面入手：
一、学习先进经验，规避未知风险。
在与国外先进企业的交易中，我们学到了许多先进的风险管理方式，也吃过知识不足的苦头。
在欧美国家，企业放账率超过80%，坏账率控制在0.5%之内，远低于国内5%的坏账率。这其中一个重要的原因是国外有完善的社会信用体系做支撑。在美国，每个人都有属于自己的信用身份证，一旦有所失信，会形成终身记录，因此整个社会信用氛围相对良好。另外，也依赖于企业多年积累的风险控制方法。可借鉴的基本流程构成为：客户额度申请－现金流和财务成本评估－授信政策评估－回款控制－逾期催收－坏账处理－信用管理报告。同时，国外企业普遍委托专业机构进行资信调查和商账追收。
在与国外企业的交易中，要注意各国法律和银行信用等有所差异，必须全面了解对方政策，确认完整交易环节，防止出现钻空子的行为给自身带来损失。曾有企业出现过，与外商签订抵押合同，由于未同时在国外当地政府进行登记，在催收欠款时发现该财产早已被有效抵押。
二、借助金融工具，寻求外部支持。
虽然现款现结更加落袋为安，但在金融危机的背景下，实际是更多的客户要求更长的信用期和更大的信用额度。
为了尽可能地规避风险，可通过加大现金折扣等方式，让客户主动把资金提前拿过来。
在进行信用风险较高的出口和投融资等经济活动时，企业可考虑采用抵押、质押、商业担保、融资担保、信用保险、保付代理、信用证、共同账户等方法转嫁或规避信用风险。
风险的全面控制，仅靠企业内部的数据积累和催收行为是远远不够的，在市场经济下，必须借助外部力量寻求更多解决办法。如：对于恶性疑难欠款，可以委托专业商账追收机构进行催收；对于重要客户或订单，也可委托专业评估机构进行资信评估。此外，企业之间可成立信用联盟，定期开展信用交流，在一定程度内共享信息。
（作者供职于北大方正集团IT软件事业部）
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