从价值管理角度提升企业的价值创造

来源:用户上传      作者: 肖小玮

　　[摘要]采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。企业员工对价值和价值管理要有共识。企业各个部门都有通常采用的绩效评估标准，由于现实原因，在这些标准导向下很可能会阻碍部门创造价值，所以需要重新界定目标来改进价值创造，缩小企业内在价值和实现价值之间的差距。
　　[关键词]价值；价值管理；价值创造
　　
　　任何组织和个人存在的目的都是创造价值。企业的成功在某种意义上来说就是持续创造价值的活动。如果对价值没有共识，对创造价值的活动有不同看法，那么，很可能阻止企业的价值创造能力。理解价值的含义和价值创造的多种方式，是成为一个优秀的价值创造者的开始。从价值管理的角度制定各部门的目标，将价值创造落到实处，这是成功最关键的一步。
　　
　　一、价值管理的作用
　　
　　依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标和作用所在。
　　价值管理重在考核企业的经营者是否最大限度地实现了投资者收益，是否超过了行业的平均水平，超过了企业投资的资本成本，给投资者创造了价值。企业价值概念已经成为现代理财学的核心概念之一，对它的理解与运用从很大程度上将决定一个企业财务管理水平的高低。在理财学中，较常提到的理财目标有利润最大化、股东财富最大化与企业价值最大化。理财目标函数越来越多地趋向于市场评价与行为预期。适应经济环境、金融环境的巨大改变，企业价值最大化日益成为最为先进的理财目标。正是这一理财目标的改变促使企业关注于价值管理。在公司财务和管理领域中流行的“股东价值管理”或“经济附加值分析和评价”，其导向正是价值管理。
　　采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策。从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在企业内部传达管理部门的期待目标。
　　
　　二、对价值的理解与衡量
　　
　　我国企业对价值、价值创造和价值管理的理解不够。价值管理只是写在纸上。由于种种原因，实际落实不充分。当然这也是市场本身的尴尬。
　　许多企业没有明确界定价值的含义。或者对价值下太多的定义。有的相互矛盾，对价值和驱动要素定义模糊，以致员工无所适从，对公司的使命所知甚少。加上自私行为、负面竞争和部门壁垒。阻碍员工对价值和价值管理达成共识。
　　按照微观经济学的观点，所谓的价值，是指未来现金流量的现值。企业价值是企业在其未来经营期间内所获得现金流量的函数。而在以追求利润为目的的企业中，“价值”不是会计上的账面价值，而是一种经济价值，或称为经济增加值(EVA)，用公式表示是：经济增加值=税后净营业利润一加权平均值资本成本。
　　当把经济增加值这一概念运用于上市公司时。它就是指股东价值。其原因是所用资本的机会成本包括了股东给公司提供使用的资本成本。因此，所剩余的部分应该是由公司为其所有者，即股东创造的剩余价值。股东在利润分配时处于最后的位置，关心他们的利益也意味着解决其他利益相关人的担心，而且股东拥有最高的控制权利。所以公司必须对价值进行明确的界定，使公司内的每个人都能深刻理解，并要有清晰的衡量标准与公司的真正价值联系起来。避免经理人与股东隔绝。而注意力主要局限在行业、竞争地位和公司文化方面有无收获。
　　与股东价值密切相关的衡量方法是市场增加值(MVA)，即股票市值与累计资本投入之间的差额。公式是：市场增加值=总股本市值一账面股本资本。
　　EVA是从基本面分析得出的企业在特定一段时间内创造的价值，MVA是公司为股东创造或毁坏了多少财富在资本市场上的体现，是市场对公司未来取得经济增加值能力的预期反映。明显地，在越有效的股票市场上，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加值就越能反映公司现在和未来获取经济增加值的能力。换句话说，在越有效的资本市场，两者的正相关性越高。但是，对于中国的上市公司来说，并未呈现出EVA与MVA的密切联系。中国上市公司市值很大程度地脱离基本面所支持的公司内在价值。也就是说，内在价值和实现价值之间存在很大差距。而传统的管理很大程度上忽视了这个差距。
　　
　　三、将价值创造落实在行动上
　　
　　企业各个部门都有通常采用的绩效评估标准，可是由于现实原因，在这些标准导向下很可能会阻碍部门创造价值，所以需要重新界定目标来改进价值创造。缩小内在价值和实现价值之间的差距。下面以企业几个部门为例，谈谈从企业主要部门改进价值创造的浅见。
　　
　　(一)生产部门
　　其通常采用的绩效评估标准是：生产次品率、质保成本、总成本生产率、按时交货。
　　为达标，由于以下因素会阻碍部门创造价值：投资项目没有及时批准、成本削减造成质量问题、人员不足。
　　不要过分追求投资回报率，要从长远来看问题，以改进价值创造。
　　
　　(二)市场、销售及新产品开发部
　　其通常采用的绩效评估标准是：销售额增长、市场份额、新产品成功推出、达成销售目标、在既定时间和预算内完成任务、成本控制、盈利性、品牌管理。
　　阻碍该部门创造价值的因素有：优化库存、降低库存单位的压力、内部营运利润和经济增加值目标会产生短期的财务压力、产品开发和产品质量提升的资源限制、投资不足延误了新产品上市、减少人力和提高产品价格的压力、研究和开发的投资不足。
　　重新界定这些目标来改进价值创造：以客户满意度来评价员工，为长远目标而投资并以员工在发展品牌优势方面的成绩作为评价的依据，为取得利润和销售额的适当平衡而努力，用成本管理取代成本削减，更多着眼于投资而不是成本。授权中层管理者对产品线进行重新投资。
　　
　　(三)人力资源部
　　该部门通常采用的绩效评估标准是：管理销售商的能力、设计与实施福利政策的知识和能力、人才评估、过程管理(人力资源事务性工作)、项目管理(招聘)、提高员工留住率、部门成本效率、用工状态与工会风险、业绩考评、领导能力与专业能力发展关系、管理发展、接受人力资源培训和经理人数、平衡积分卡。
　　阻碍该部门创造价值的因素有：用于招聘的资源越来越少、项目太多、短期财务目标削减了员工培训资源、过多地强调成本结构与预算限制、支出过高、资源利用效率低。
　　重新界定这些目标，改进价值创造，使用三至四个简明的目标并紧密跟踪其实施，不把人力资源部看成成本中心，给予人力资源部更多盈亏关注、给予他们更多的责任，从长远的角度考虑人力资源的发展，创造股东价值的同时让员工感到留在本组织是有价值的。
　　
　　(四)财务部
　　其通常采用的绩效评估标准是：及时、可靠、可增值的财务信息、准确的报告、最小的融资成本(利息费用占销售的百分比)、强有力的内部控制、盈利预测与分析师的每股盈利预测、减少成本、资产回报率。
　　由于未对能提高效率的信息系统进行投资会阻碍财务部创造价值。因此要把财务信息沟通(在公司内部和财务部本身)的有效性作为绩效评估指标的一部分。根据股票是否被公正地定价而做出评估。
　　应该看到，对于价值管理，我们并不是非常熟悉的。相反。我们熟悉的是低效率的、“计划经济”式的行政管理方式。于是企业不应继续沿用我们熟悉的、并在过去被实践已经证明是没有效率的行政化管理方式。否则价值管理体制就不会取得根本突破，运行效率也不会有本质的提高。

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