实施员工绩效面谈存在的问题及对策分析

来源:用户上传      作者: 杨立芳　孙小平

　　[摘要]在企业的经营管理中，企业全体员工绩效表现的好坏直接影响着企业生产经营状况的好与差。当前，我国许多企业的绩效管理是个薄弱环节，绩效面谈往往被忽略或者一笔带过，达不到应有的效果，没有发挥其作为绩效管理加油站的作用，甚至根本没有被实施。本文就当前企业绩效面谈中存在的问题进行了分析，探讨解决的方法，以使绩效面谈发挥其应有的作用，提升企业、部门和员工三方的绩效表现。
　　[关键词]绩效；绩效面谈；绩效管理
　　
　　一、绩效面谈的概念及其作用
　　
　　绩效面谈也称绩效反馈或者绩效反馈面谈。是指在绩效管理过程中由管理者与其下属就下属绩效表现进行回顾，商讨解决的办法。并就员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。绩效面谈提供的信息有助于员工改善或保持他们的行为和态度，以便组织运行能够顺畅。
　　绩效面谈就面谈的内容而言，可分为正面反馈和负面反馈。正面反馈指由于员工表现优秀、值得肯定而提供的反馈；负面反馈指当员工表现不尽如人意的时候。由主管为提升员工绩效而提供的改正或者改善建议。
　　绩效而谈工作绩效考评结果的一种主要反馈方式，由部门主管与下属共同针对绩效评估结果进行检查与讨论。绩效面谈强调将组织和个人的目标整合以获得组织效率，它的中心内容是信息沟通与绩效改进以及充分关注员工的职业发展，使员工与企业共同成长。进而培养员工的归属感和对企业的承诺。在这一绩效管理体系下，部门主管和下属事实上结成了一种紧密的绩效伙伴关系。建设性的绩效面谈不仅可以帮助员工更有效地工作，而且也促进了主管和员工间的沟通。当准确、特定的信息以一种建设性的方式提出时，主管和员工能够提高并且改善他们的绩效。
　　
　　二、企业在绩效面谈环节存在的问题
　　
　　(一)绩效面谈主管主导地位的缺失
　　许多主管对绩效面谈的内容不清楚，说明主管对员工绩效情况的掌握不够充分，没有在平时的管理活动中给予员工足够的关注，造成不知道谈论什么内容的尴尬境地。更有甚者，出现无依据考核的现象，引起员工的强烈的不公平感。还有相当数量的主管不知道如何进行绩效面谈。主管对绩效面谈感觉很陌生，不很清楚绩效面谈中要注意哪些事项、利用哪些技巧。
　　
　　(二)员工防卫性心理和情绪化反应较为突出
　　由于主管和员工平时缺乏沟通，导致在正式的绩效面谈中，员工对负面反馈存在防卫性心理和情绪化反应。尽管大多数员工认为已经做好了面谈的准备，而且大多数员工认为不会拒绝承认工作中表现欠佳的地方，但在被提出负面反馈的时候，大多数员工通常会有防卫性心理和情绪化反应。主管认为员工没有做好面谈准备，而员工的反应则与此相反。主管在告知员工决定要做绩效面谈之前，应该提示员工要准备什么，最好有一个面谈的框架或结构，这样不仅可以节省时间，而且能够在一个准备充分的条件下进行，保证目的的实现。但这在实践中往往很难做到。
　　
　　(三)绩效面谈主管与员工沟通不足
　　大多数员工很期待主管的评价，但是主管却不这么认为。原因可能是员工没有从行动上表达出对主管评价的期待，以致主管认为员工不够积极主动。因此，在绩效管理的实施过程中。沟通是双向的，主管可以找员工探讨，员工也不要认为绩效面谈是主管自己的事情，可以主动向主管寻求帮助。
　　
　　(四)绩效面谈作用表现不足
　　绩效面谈的开展得益于主管和员工双方对面谈内容、面谈目的达成一致，但是如果主管对面谈的内容不清楚，面谈就没有逻辑性，容易引起混乱。绩效面谈是一种沟通，需要主管具有一定的沟通方法、技巧，尤其当员工产生防卫性心理和情绪化反应时，主管通过灵敏的反应和“战略战术”让双方形成共识，达到提升绩效的目的是必要的。而许多主管不知道如何进行这项工作。因此沟通技巧对主管来说，是管理当中的必备“武器”。需要以组织培训或者其他方式来强化这项技能。绩效面谈是绩效管理的加油站，但是，由于我国企业对绩效面谈的作用认识不足，即使有了先进的绩效管理体系，仍没有动力实行绩效面谈。导致绩效面谈本该有的作用没有发挥出来。
　　
　　三、实施有效绩效面谈的对策
　　
　　中国企业中或者没有绩效管理体系。或者即使建立了绩效管理系统也会由于走形式，执行力度有限而不能够发挥出应有的作用，绩效管理未能支持企业战略并为之服务。企业主管和员工对实施企业绩效管理不是很满意，作为绩效管理加油站的绩效面谈更是一个不被人重视的“管理盲区”，因此需要企业主管和员工摒弃传统观念的束缚。真正从意识、行动上对此加以关注，使绩效面谈发挥出作用，支持绩效管理的圆满完成，进而为企业整体战略服务。
　　
　　(一)将绩效面谈制度化，使之渗透到企业文化中
　　为提高绩效管理的效果，企业应该把绩效面谈作为一种日常管理制度，使之成为固定的习惯，形成企业传统。将绩效面谈作为一种企业管理的制度，就要规定其组织方式、进行的频率、面谈记录、后续行动以及相应的考核机制。只有权责明确、奖罚分明，才能确保企业的管理者和员工有动力去实施并且落实好这项制度。
　　
　　(二)建立监督绩效面谈的反馈系统，正视员工的申诉
　　绝大多数员工有主动表达自己意见的愿望，但是由于企业缺乏相应的渠道，使得最基层的员工即使发现了问题或者有不满情绪，也会由于没有管理机制的支持而丧失提出建议以及申诉的机会，长时间的积累使问题得不到及时解决，企业的效率和发展必将受到影响。因此企业应该建立一种监督绩效面谈实施的反馈系统，便于在绩效面谈中主管反馈的信息与事实有出入而且双方未能达成一致意见且影响到相应管理决策的员工向企业相关部门的投诉。借助这个系统，企业还可以真正听取员工对绩效面谈不满意的地方。另外，主管平时应该加强与员工的沟通，利用平时的管理手段和沟通技巧来弱化员工的防卫性心理和情绪化反应。不要存在“官本位”思想，只有绩效目标清晰并且在双方达成一致的基础上，员工才能把握自己的哪些行为是企业需要的。哪些是自己欠缺和应当改进的，在面谈中避免不必要的时间浪费。
　　
　　(三)加强对主管绩效面谈的培训
　　由于很多领导者缺乏与下属的沟通技巧，所以没有利用绩效面谈这个工具来提升绩效。因此在绩效面谈中，主管掌握一定的沟通技巧是必不可少的。沟通技巧是可以通过后天的学习加以掌握的。主管需要接受人力资源部门关于绩效面谈的培训。由于主管在进行绩效面谈过程中如何进行面谈相应存在着一定的不足之处，主管期望通过绩效面谈来激励员工，进而提高管理效率，所以人力资源部门应制定相应的培训计划。
　　
　　(四)与员工探讨其职业生涯的发展，增强绩效面谈效果
　　绩效考核结束后的结果运用包括了员工发展。在面谈中与员工讨论其职业生涯发展规划，可以缓和紧张的面谈气氛。因为主管不仅为员工的绩效表现负责，而且可以扮演员工职业生涯发展的引导者。
　　众所周知。我国人们普遍对物质的需求层次高、对安全的需要高、十分重视个人与领导的人际关系、十分注重面子、对信任需求很高、对人情味有很高要求、对领导的道德需求较高，这在实施绩效面谈方面既是有利因素，也不可避免地会带来一些负面影响。其关键在于如何巧妙地利用员工的需求来增强管理效果。
　　企业整体战略的实现离不开每一位员工的共同努力，但是企业战略、发展方向的制定等关乎企业生存发展的大计仍离不开企业领导者对形势的准确把握。企业领导者应充分利用绩效面谈激励员工。从主管角度来看，要尊重员工、把员工作为自己的绩效合作伙伴，不要把绩效面谈作为考核结果的认证。而应作为一种过程控制的管理工具，最终目的是确保部门目标和企业战略目标相一致。从员工角度来看，员工不应该被动地接受绩效反馈，而应主动与主管沟通，得到全面的工作绩效信息，从而与主管一道制定改进措施。实施绩效面谈的关键障碍在于管理者和员工缺乏绩效面谈意识和动力。因此需要企业上下营造一种推动绩效面谈实施的氛围，让绩效面谈作为绩效管理加油站的作用得以充分发挥。企业应当充分利用绩效面谈确保员工的工作表现能够与期望合拍，使企业全体员工共同奏出和谐的乐章。

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