新形势下电网企业全面预算管理的流程优化

来源:用户上传      作者: 吴拴平

　　【摘要】本文从电网企业全面预算管理流程的实际情况出发，分析了目前流程存在的弊端和危害，提出全面预算管理优化流程的具体思路和方法，进一步对新流程的各个环节进行了评估，并就新流程的运行提出了三点保证措施。
　　
　　2006年国家电网公司审时度势、把握机遇、应对挑战、开拓创新，提出了“一强三优”现代公司的战略目标和“三抓一创”的工作思路，围绕“两转三化”的总体要求，确定了“十一五”期间财务工作总体想法和工作重点。为适应实现公司发展方式和电网发展方式的两个转变，“十一五”期间财务工作的总体思路一是提高财务集团化运作能力；二是提高财务集约化程度；三是提高财务精细化水平。为切实落实全面预算管理，完善预算管理机制，积极推进预算管理由财务控制向战略保障转型，由经验管理向标准管理转型，由指标考核向综合评价转型，由目标管理向过程管理转型，不断拓展预算管理的深度和广度，有必要努力探索预算管理的新途径。这既是提高财务精细化水平的内在要求，也是财务精细化管理的重要内容，更是今后一个时期财务工作的重点。
　　面对新形势、新任务、新目标、新要求，我们应该积极探索新形势下的新策略、新任务下的新思维，新目标下的新方法，新要求下的新途径。
　　
　　一、目前电网企业在预算管理中实际执行的流程
　　
　　（一）各基层单位依据当地经济发展水平，社会进步程度和政府制定的发展目标预测对电力的需求，结合电网供电能力能满足的程度，以及要满足电力供应新采取的措施，提出建议项目，编制项目预算，提出实施该项目的资金需求报送上级管理层；上级管理层分析汇总后，运用专用方法进行资金平衡，提出初步意见呈报决策层；决策层依据来源于各方面的大量信息，站在全局的高度进行取舍，决定是否实施；预算批准后管理层以一定方式下达项目预算。基层单位作为执行层，接到上级批准的项目预算后开始组织实施。
　　（二）执行层一方面编制外购材料清册，另一方面编制实施方案报管理层准备招标，利用量大、面广、技高的优势吸引厂商和提供劳务商，招标完成后受管理层的委托与中标者签署协议，以明确双方的权利和义务。
　　（三）从货物验收到组织项目完成，这个过程既是项目质量的控制过程，也是与预算出现差异较大的过程，更是现金流量控制的过程，也是最能体现执行层才艺的过程。
　　项目完成投运后，编制项目结算和决算，与批准的预算进行对照求出差异、上报差异、等待预算调整的批复。一般情况下，若批准的预算大于决算，执行层会想方设法将节余资金消化后决算才能完成，或将节约资金虚挂往来进行清算编制。若决算大于预算，决算还不予编制，等待预算调整的批复，这个时间拖的较长。
　　
　　二、目前预算管理流程存在的问题
　　
　　（一）流程没有形成闭环
　　以上实际执行的管理流程从调研、项目建议、预算编制上报、预算的批准、招标、实施到结算以及与预算差异的处理等环节，是一个开口的运行轨迹，监督和预算调整这两个环节没有跟进。制度规定节余资金应该上缴，不是部分应该调整，但往往被管理层所忽视，带来的后果是不可低估的。
　　（二）影响了会计信息的质量，一定程度上形成了会计信息失真
　　由于流程不闭环，使得某些项目在财务决算过程中虚列工程成本，或不应该在此项目中列支的归属到此项目，形成的资产价值与该项目的历史成本不符；另一方面超预算的项目又得不到及时调整，决算迟迟不能上报，资产入账时间一推再推，有的基层资产的使用寿命已经终结，资产还在入账。负责任的执行层能按规定时间入账，但也仅仅是预算权估价入账，影响了会计信息的质量，使会计信息在一定程度上失真。
　　（三）影响了企业的资本积累
　　企业的资本积累来源于两个方面，一是企业的税后利润，二是企业的折旧。电网企业是技术，资金密集型企业，同时又是社会公益性质的基础性产业，资产利润率、收入利润率很低，因此税后利润额很少，用这些资本来扩大电网规模是远远不够的。企业的折旧是通过销售转入生产成本的，相对而言折旧数额较大，成为企业设备更新，扩大规模，强化电网资金来源的主渠道。如果形成的资产得不到及时入账，势必影响固定资产总值，折旧得不到及时提留，影响了企业的资本积累。
　　（四）提高预算的科学性和合理性，杜绝计划外项目的再度发生
　　由于体制和机制上的原因，长期以来，执行层在上报建设项目和预算时，往往把急需解决的问题排序在最后，或者推后上报，使管理层和决策层在批项目和预算时忽略了应该立项而未立的项目，待资金平衡完后，必须解决的项目才报上去，不做不行，做又形成预算缺口；要么管理层口头答应先做，下年度再列，要么执行层就来个先斩后奏。无论哪种情况都会对会计信息的质量、资本的积累产生一定的影响，使预算的刚性大打折扣，因此提高预算的科学性和合理性迫在眉睫。
　　
　　
　　三、优化全面预算管理流程，强化精细化管理
　　
　　“穿不穷、吃不穷，计划不到受了穷。”这句谚语通俗易懂，直接明了，道出了预算管理的重要性，折射出预算管理的精髓和本质。流程一词适应于每一项经济事项，而每一件具体的经济事项又有它特定的流程。科学合理的流程既可以提高工作效率，又可以节约人力、物力、体力，达到事半功倍的效果。我们的工作就是要设计与每项具体业务相匹配的具有科学、合理的流程，这是一个不断总结，不断探索、不断完善、不断推陈出新的长期而赋有哲理的过程。
　　（一）建立更加科学的全面预算管理模型
　　1.执行层在上报建议项目和预算后，管理层要针对提出的项目进行实地调研，同时要了解影响企业发展细节的情况，取得第一手资料并在此基础上进行分析汇总，运用专用方法进行资金平衡并提出初步意见呈报决策层。
　　2.决策层依据企业发展战略，结合国家宏观调控政策及市场情况决定取舍，在决策时首先要考虑企业发展中的细节（因为这些项目资金需求量较少，而又必须要办，同时在预算总量的安排上面要有余度），否则会形成资金缺口。
　　3.执行层在执行中要严格进行过程控制，遇到类似市场价格变化，隐蔽工程估计不足要及时向管理层报告。报告要详细、真实，必要时附音像资料，以供管理层和决策层进行决断。
　　4.项目实施中管理层的现场监督要跟进，诸如审计、监理等。在项目实施完成后要及时进行审计，确定其资金开支的合理性和合规性。
　　5.管理层要依据执行层上报变更的情况和审计结果及时调整预算。任何预算与实际执行都会有偏差，不是多就是少。影响偏差的因素很多，诸如市场、地质、社会发展水平、国家宏观调控政策等。而预算在实施时需要时间，有一个过程，这个过程有长有短，不可能在预算批准的时间内完成，因此差异的出现是必然的，我们必须以科学的态度来认可差异，调整差异。但是由于受到人力、物力和时间空间的限制，这项工作量又很大，因此可以允许决算与预算差异在规定的幅度上报决算，同时要说明引起差异的证据，以使得决算得以正常编制。
　　6.结算批交既是项目实施终结的一个标志，又是预算执行情况的一个评价。为了满足社会监督的需要，须同时附上预算调整的批交，使预算管理形成一个闭环，形成从建议预算开始到预算调整批交结束的一个小循环。
　　综上所述，全面预算管理流程可用简图表示，见图1。
　　（二）全面预算管理流程模型评价
　　1.流程闭环后，开口流程状态下的弊端从理论上讲可以得到有效地约制，节余资金可及时结算，不足部分及时得到补充，使得预算管理步入良性循环轨道，精细化管理水平大大提高。
　　2.会计信息质量得以提升，会计信息的失真逐步改善。无论是收益性预算还是资本性预算，伴随着全面预算管理流程的启动，资产的历史成本将进一步夯实，入账时间缩短，入账率提高，经济业务事项与账务处理上趋于同步，虚列或不实的现象可以消除。

　　3.企业的资本积累得以正确、合理的提留。资产实、提留足这是一个常理。固定资产原值及使用状态反映真实了，折旧的提留也就能足额到位，用于扩大电网规模及设备更新的资金从折旧的角度可以充分供应，企业资本金的效益最大程度上得以发挥，同时会计制度也能正确贯彻执行。
　　4.企业的经济运行秩序进一步规范。作为企业应未雨绸缪，也就是说预算管理是全面的，工作的方向就是要向预定的方向努力。如果预算外的项目过多就可能打乱企业的部署，使经济运行出现偏差。该流程模型较原实际运行流程增加了实地调研和企业发展中细节的了解，从根本上解决了经济运行过程中出现大的偏差。
　　5.这个模型在过程上，人力、物力的投放上都较前流程可能要大一些，但它的科学性和合理性大大加强，可以有效防止因决策失误而带来的不必要的损失和浪费，使决策更具有科学性、合理性，促进精细化管理水平的进一步提高。
　　
　　四、全面预算管理流程的保证措施
　　
　　流程就是路线、工序、轨迹。全面预算管理流程是为全面预算管理而设计的科学、合理的特定流程。为防止流程的停路和出轨，确保流程的正确运行和流转，必须建立一套保证措施来规范其轨迹。
　　（一）建立全面预算管理领导机制和有序的运行机制
　　企业管理的核心是财务管理，而财务管理的重点是预算管理，每一项经济业务都离不开预算，科学合理的预算对提高每项经济业务的质量和效益都有着重要的作用。因此全面预算管理是全员的、全方位的、全过程的，建立以经理为首的由各部门主要负责人参与的领导机制才能保证全面预算管理的有效实施，才能确保流程的轨迹正确。构建各部门、各班组长兼预算员网络体系横向到边，纵向到底的运行机制是保证全面预算管理落实的有效途径。
　　（二）建立一支作风正派、业务过硬的预算员队伍
　　无论办什么事，都离不开人，人是生产要素中最活跃的，最具潜力的因素。要以人为本，建立一支作风正派、业务过硬的预算员队伍，着力培养复合型、创新型、技能型人才。要培养一种能在复杂理财环境下应对复杂问题能力的人才；培养一种视野开阔、理论扎实、业务精通、特长明显、引领预算机制创新能力的人才；培养一种具有良好职业道德和敬业精神、工作经验丰富、业务技能扎实，能够胜任全面预算管理要求的人才。
　　（三）业务预算与财务预算紧密结合，互相补充、互相信赖
　　每项预算要以业务预算为基础，没有业务预算的纯预算是纸上谈兵、空中楼阁，而预算在业务预算的基础上可以修正和控制业务预算。业务预算上报后，以此编制财务预算，用以引导和控制业务预算，它们是相互补充、相互信赖、互相促进完善，是密不可分的。不能把业务预算和财务预算割舍开来，否则全面预算管理流程也就成了无轨之图。

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