核心能力与企业战略分析

来源:用户上传      作者: 申景奇

　　【摘要】本文通过对企业核心能力与企业战略分析，认为核心能力体现了企业的效率，企业战略应围绕着核心能力来指导企业在竞争中的行动、方向和原则。无论是多元化战略还是一元化战略，只有把握住独特的、具有强大延伸功能的核心能力，企业才更具有生命力。
　　
　　近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？ 本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。
　　
　　一、企业战略与核心能力分析
　　
　　企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。
　　企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早期亚当・斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术、管理等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。普拉哈拉德和哈默将战略的目标描述为“是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力”。
　　
　　核心能力体现了企业的效率，企业战略围绕着核心能力指导在竞争中的行动、方向和原则。一套强有力的核心能力的存在决定了企业特有的战略活动领域，这些能力置身于企业能够发挥的状态中，就构成了企业的优势，形成了企业特有的生命线。
　　
　　二、一元化战略分析
　　
　　一元化战略是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构改变的战略。
　　
　　（一）一元化战略――核心能力的优势体现
　　从企业的层次来说，专业化的优点体现在可以集中有限的资源在少数领域，保证产品或服务的高质量。一元化战略是一种发挥规模经营优势的策略 ， 在一元化战略模式下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场中具有集中优势，规模效应发挥得淋漓尽致，从而增强风险抗御能力，为推进市场领域的进一步拓展提供了充分的资源支持。因此，虽然企业战略的一元化并非意味着竞争优势取得的必然性，但却是竞争优势生成的基础条件。尤其在资源日显稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，提升企业核心能力最直接的战略就是一元化战略。作为一个拥有三百多年历史的中国老字号“同仁堂”，几个世纪以来，历经时势变迁，依然能傲立群芳，从未失去在中国中医药界最强势品牌的地位。自1996年以来，公司通过扩大生产规模，二线产品收入增长，整体毛利率提升，集团公司主要经济指标以年均20％以上的速度增长。目前，资产总额已达到63亿元 ，2004年实现销售收入50亿元 。权威部门对公司盈利预测，2005、2006年公司净利润将分别同比增长15%和16%。同仁堂人不遗余力地对其品牌悉心维护，始终不渝，没有去搞多元化，一直不断通过技术挖潜、严抓质量搞专业化传统产业经营。同仁堂的核心能力（高质量的传统与现代相结合的中成药制作技术）是使其与其他竞争者明显地区别开来，并促进企业经济效益不断攀升的坚实基础。在此基础上同仁堂进一步加大市场宣传力度，开拓了包括西亚和东欧的广阔市场，现已在英国、日本、泰国成立分公司，下一步打算在海外开设百家分店。可以说同仁堂的战略是符合历史发展的，符合公司的组织架构的，也应是其未来的发展方向。
　　
　　（二）一元化战略的不足之处――非系统风险较大
　　一元化虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险，这种风险可以界定为非系统风险，但其不乏也有市场风险的影响，其原因是特定产业与市场的容量有限， 有时一个企业即使花了很多代价在一个领域努力也不见得有钱赚，即使是生产运营状况十分良好的企业，一旦因为一些负面因素的影响产品需求大幅下降，企业也将陷入十分窘迫的境地，甚至因此导致整个企业的生存危机。从特定市场领域看，一元化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这种经营风险的存在是众多企业集团舍弃一元化经营的主要原因。
　　
　　三、基于核心能力的企业多元化战略分析
　　
　　多元化战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的企业总体战略的基础上制定的。多元化的目的是在分散主业经营风险的同时，使企业获得多个利润支撑点，拓宽利润增长途径，为企业的长远发展探求多种可行性发展的道路。
　　
　　（一）多元化战略的优势――分散风险，扩大市场空间
　　多元化战略体现了西方证券投资（组合）理论的运用，这也是它最大的优势，理论界曾一度认为多元化是分散投资风险的最佳方法。证券投资组合理论认为，不相关金融资产进行有效的投资组合可以分散个别证券风险即非系统风险。其实企业的多元化经营活动，不仅在于分散风险，更为企业提供了一个广阔的市场空间。韩国三星集团就是多元化战略成功的典型代表。三星集团在韩国股票交易所的成交额占到了30％以上。三星集团不仅包括电子业务，而且包括造船、化工、金融、汽车等业务。三星电子作为三星集团的主打产业，世界排名第55位，它的业务几乎涵盖了消费电子的所有方面。三星电子1997年负债约170亿美元，而2004年三星电子的不仅没有负债，营业收入还达到了524亿美元，利润率高达18.7%，总利润额大约100亿美元，在全球制造业公司中或许只有GE等少数几家企业能与之相提并论。在美国，三星手机的市场占有率紧逼Nokia，三星芯片生产的支出额已经超过了Intel。三星的多元化将其业务延伸到了世界各地，三星成为了战略的成功者。
　　
　　（二）多元化战略的不足――经营管理难度大
　　在实施多元化战略时，由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围诸方面的显著差异，不仅使技术、管理、信息等重要的价值活动无法在各业务领域间共享，还会导致内部控制的阻隔与管理费用的大幅提升。由于企业集团的资源优势被分散于不同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充分资源规模的支持而最终无法确立，以至很难形成强大的技术领先优势。新疆伊力特实业股份有限公司(简称:伊力特)是新疆最大的白酒生产企业。除了主要经营白酒，公司涉足的领域还有饮料加工、食品加工、印刷、建材、房地产、天然气、生物工程、酒店、金融证券、投融资等。从经营范围上看，伊力特已经是一个跨越十多个行业的企业集团。截至2003年，伊力特将上市募集的资金从主业白酒变更到其他行业的投资数额已经达到25960万元。据统计2003年，伊力特的销售收入比2002年下降12.52%，营业利润率和净收益营运指数均有所下降，公司的实际盈利能力已经下降，财务状况十分不佳。
　　
　　（三）基于核心能力的企业多元化战略
　　多元化经营有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，多元化就会导致有限的资源过度分散，使每个产业形成的规模经济缩小，丧失了核心竞争能力，以致出现资金短缺和财务失控的现象。伊利特盲目地多元化扩张实际上是非相关多元化，这种战略使其独有的核心能力“白酒酿造技术”丧失殆尽 ，殊不知想当然将核心技术投入到不熟悉或表面繁荣的其他不相关领域，将导致企业很难在短期内拥有真正驾驭该市场的能力和人才，再加上本身缺乏有效的业务整合能力和管理能力，最终使企业陷入了困境。从企业战略角度来分析，选择多元化还是一元化，应根据其所拥有的核心能力和竞争优势，由企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的关联产业或产品的多元化战略才可能长久。从某种意义上来说，三星可以说是多元化的，又是非常专业化的，因其核心竞争能力“数字技术”没有变，其他的产业都是围绕其开展的相关多元化。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。同时在多元化投资经营和超主营业务的发展战略上，三星具备适应变革的极强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。这样三星成功地将整体的核心能力延伸为相关的具体产品或业务的专项核心能力系列，在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格一元化分工为基础的投资与经营多样性的战略架构体系。
　　
　　四、总结
　　
　　企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，无论一家公司实现了多大程度的多元化，都必须把握住核心能力，将庞大的多元层次有机结合成一个具有核心能力的经营系统。本着这一理念在集团整体框架下，建立起以各成员单位严格的专业化分工为基础的投资与经营多样性战略架构体系，才是适应不断变化的市场经济环境的有效战略。

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