商业银行零售业务组织结构创新问题研究
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作者: 杨 军
摘要:经过多年的改革发展,我国商业银行零售业务获得了长足的发展,在业务范围和规模、产品和服务的质量、业务的贡献度等方面都取得了显著的进步,但零售银行业务仍然无法形成稳定的市场竞争力。本文首先分析合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义,通过分析我国商业银行零售业务组织机构存在的问题,构建对其创新的思路,在此基础上提出了现有条件下的零售银行业务组织结构创新改革的建议。
关键词:零售银行业务;组织结构;改革创新
中图分类号:F822.0 文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年来,随着国内金融市场的发育和银行业的改革与发展,以及银行竞争意识的提高,我国商业银行的产品创新能力不断提高,零售业务品种日益丰富、业务规模逐步扩大,从单纯的储蓄业务扩展到银行卡等支付结算与小额透支服务、消费信贷服务、投资理财服务和各种收费业务,零售银行业务在全行资产业务、负债业务和中间业务中的规模和收益占比显著提升。以中国工商银行为例,2005-2009年该行零售业务创造的利润一直稳居全行约40%的份额。与此同时,外资银行的不断渗入也使这一市场的竞争越来越激烈。面对商业银行经营转型对零售银行业务加快发展提出的更高要求,我国商业银行零售银行业务发展还存在一些问题,不能完全适应市场竞争和客户需求。笔者认为造成此种情况的主要根源是商业银行零售业务组织结构尚不能较好地适应零售银行业务发展的需要。
一、合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义
组织结构既是商业银行面对内外经营环境、条件和确定的经营目标所作出的选择,也是商业银行开展经营管理活动的基础和前提。因此,组织结构对于商业银行的经营管理具有十分重要的意义。
(一)构建合理的组织结构是商业银行适应外部市场竞争环境的内在要求
纵观国内外银行经营管理的丰富实践可知,银行经营管理组织结构同外部市场环境和自身发展战略的适应性水平越高,经营绩效越好,反之则越差。可以说,对外部市场竞争环境的适应性问题包括了银行在内的各种企业组织生存与发展的关键问题。我国正处在快速工业化、城市化时期,宏观经济持续快速增长,居民收入增长和财富积累加速进行,对金融服务的需求日益多样,为商业银行的零售银行业务提供了广阔的发展前景和丰厚的业务资源。与此同时,内外资银行对零售银行业务发展投入了前所未有的资源,这一领域竞争加剧的趋势已随着金融业全面对外开放的临近而悄然提速。面对这样的外部市场环境,商业银行必须加大零售银行业务经营组织结构的创新,为应对市场环境的变化做好充分的准备。
(二)合理的组织结构变革是商业银行完善公司治理结构的重要步骤
当前,中国主要商业银行改革基本都是按财务重组、股份制改制和上市三步走进行的,目标是建立健全现代银行治理结构。但是,对于银行治理结构建设方面,建立“三会一层”的治理形式只是其中重要的一步,还需按照现代商业银行经营管理的要求对银行内部的组织结构、业务流程和激励约束机制进行根本变革。与可以在短时间内完成的、以财务重组为主的股份制改造相比,组织结构、业务流程和激励约束机制的变革是一项长期的任务,需借鉴国际先进银行的经验并进行本土化改造,以适应商业银行的实际情况。要成功应对入世后外资银行全面性的竞争与挑战,就不能仅仅停留在形式上的治理结构和静态财务指标是否达标上,而是必须着力在组织结构上进行深刻变革,才能巩固股份制改造、财务重组的成果,确保上市后银行市值的稳步提高,向着实现国际一流的商业银行的目标稳步迈进。
(三)合理的组织结构是商业银行核心竞争力的载体和重要组成部分
1990年,《哈佛商业评论》上发表了普拉哈拉德和哈默尔的《公司的核心竞争力》,该这篇文章首次提出了著名的核心竞争力概念,并将核心竞争力定义为组织中的“累积性学识”,具有价值优越性、独一无二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我国著名学者张维迎将核心竞争力的特征归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。[2]由此可认为,银行的核心竞争力是不易被模仿的、具有异质性的独特能力,主要由金融技术、组织结构和人力资源三方面组成,金融技术是银行核心竞争力的基础,人力资源是核心竞争力的载体,而组织结构是核心竞争力的制度保障。组织结构是决定企业成功的基本因素,优秀的人才、广大的市场、先进的技术都必须集中在一个组织上才能发挥作用,因此组织结构是核心竞争力的制度保障。而要充分发挥金融技术和人力资源的作用,就必须建立科学合理的绩效评价体系和激励约束机制。因此,有效的组织结构既是商业银行打造核心竞争力载体的基础,又是核心竞争力的重要内容。
(四)合理的组织结构是商业银行实现内部分工协调、高效运作的基础制度安排
在商业银行这种特殊的企业组织内,实现科学合理的分工与协调更为至关重要。银行传统上被认为是吸收公众存款和发放贷款的金融中介机构,然而随着经济成长和银行经营管理实践的发展,银行不仅是融通资金的中介,而且还提供服务、提供金融商品让人们消费金融;不仅媒介储蓄转化为投资,而且作用于人们对金融资产的选择;不仅自身实现经济利益最大化,而且还利用自己庞大的物理网点和电子网络,为客户提供或代理销售理财、保险、证券、基金等产品,实现客户的经济利益最大化。因此,银行的功能日益丰富,内部的分工愈加细密,部门设置也日渐庞杂,因而协调工作显得越来越重要。按照业务发展变化趋势,合理调整银行组织内部分工与协调,实现高效运营,正是商业银行组织结构变革的实质内容。
二、我国商业银行零售银行业务组织结构不合理的表现及其影响
面对零售银行业务加快发展的良好契机和日益激烈的竞争挑战,国内商业银行在零售银行业务组织结构方面还存在一些普遍性问题主要表现在几下几方面。
(一)尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构
一是零售业务中的消费信贷、银行卡业务、投资理财业务分属不同的部门管理,此种组织结构和业务管理模式表面上有利于发展各部门的专业管理技术知识,实际在经营效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售业务产品设置不同管理部门,人为割裂了对客户营销和服务的流程,造成同一银行面对同一客户时,出现使客户无所适从的多头营销、分头服务;既浪费资源,又降低了对客户服务的质量;个人客户风险信息不共享,还加大了零售业务风险。二是零售业务营销服务渠道管理分散在不同部门,造成业务线按条管理和分支行机构按块管理之间的协调不足,导致零售业务部门对于支行、网点的管理缺乏统一性和系统性,零售业务营销服务队伍不稳定,难以形成持久的营销服务能力,制约了市场竞争能力和优质客户服务能力的提升。三是在风险管理组织架构上实行批发、零售混合管理,导致在个人信贷业务的政策取向、授信标准设置、业务操作流程等方面也习惯于按批发业务的模式来管理,突出表现在零售业务风险管理中缺乏对零售业务风险呈大数分布、高度分散等特点的正确把握,制约了零售资产业务的正常拓展。
(二)客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位
客户经理在客户关系管理上担负着十分关键的职责,然而商业银行个人客户经理队伍建设还存在以下问题:一是各商业银行个人客户经理数量不足,更新不及时;二是在现有银行内部部门组织体系结构下,客户经理分头维护客户关系,没有按照客户统一视图的要求形成分层次的客户服务体系;三是客户经理专业化服务能力不足,个人客户经理的聘任、离任管理制度不规范,职务序列建设不到位、考核激励不足等因素都影响了个人客户经理队伍的建设,同时也造成个人客户经理的专业化程度不足。由于商业银行个人金融业务部门对于银行各支行的管理缺乏有效的资源激励和约束,建立分层次客户关系管理体系的工作也经常反复进行。
(三)绩效考核机制有待完善
在对零售业务整体绩效进行考核时,未能充分考虑零售业务资本节约、业务量大、风险分散和利润稳定等特点,存在简单比照甚至偏向批发业务进行绩效考核和成本管理的问题,未能准确公允地反映零售业务经营成果,不利于各级经营管理者形成对零售业务战略地位的正确认识,削弱了商业银行零售业务战略的执行力,从而影响了零售业务的快速发展。具体表现在零售业务经营机制上:一方面,零售业务贡献了显著的利润份额,承担了大量的营销、服务任务;另一方面,零售业务部门没有与此相配套的财务资源、人力资源配置权限,在指导分支机构业务开展中缺乏有力的利益引导、驱动机制和手段。现行业绩考核方式客观上制约了零售业务的开展。
(四)风险管理能力不足
在信用风险管理方面,一是在风险政策取向上存在过分注重发展业务和过分注重防范风险两种极端倾向,风险政策与市场发展、经营目标的相脱节成为制约业务正常发展的瓶颈;二是风险管理的组织架构设置未按照国际通用的风险管理原则,未能充分发挥业务拓展线在风险控制中的重要关口作用,前中后台分离不足与过度分离并存,市场拓展与风险管理的部门协调成本高昂;三是风险管理未按客户特性划分,而是“先分前中后台、再分专业”,导致风险管理体制上实行公私一体但又貌合神离,无法有效提升客户层次风险控制能力,从而制约了零售资产业务的正常拓展。
三、我国商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路
近年来,我国商业银行积极借鉴国际经验,在客户关系管理方面积极推进客户分层服务和竞争优质客户战略,倡导以客户为中心的经营理念,大力调整客户结构;在产品管理方面,从单一的储蓄、代理业务发展到储蓄、理财、信贷、银行卡和电子银行等多种服务,以满足客户全方位的金融需求;在渠道管理方面,持续对营业网点进行改造,推行网点内部功能分区,增加自助服务渠道,分流网点客户,进行多渠道整合;在人力资源管理方面,加强客户经理队伍建设,选配人员并进行培训,包括高端的CFP/AFP(即金融理财师和国际金融理财师)培训。通过整合上述各经营要素,整合营销能力、客户关系管理能力和市场竞争能力显著提高。但面对日益日益激烈的同业竞争,从组织结构上对商业银行零售业务进行改革的需要日益迫切,在坚持以“客户为中心”的原则基础上积极调整零售银行业务组织结构和业务流程,是我国零售银行改革深化的必然选择。
(一)组织结构变革的路径
我国商业银行零售业务组织结构创新要按照“以客户为中心”的原则,从“为客户创造价值、满足客户需要”的角度出发,结合业务或产品的特点对业务流程进行重新设计;要按照效率、效益和风险相匹配、综合平衡的原则,根据业务流程的不同环节需要,设置相应的组织架构;要以客户需求为导向,以创造银行和客户价值为落脚点,准确核算业绩价值并按照业绩价值合理配置资源。
(二)组织结构变革的目标模式
应借鉴国际领先银行的成功经验,并结合商业银行目前仍以分行、支行“块块”管理为主的具体实际,明确零售银行业务组织结构变革的目标,即在坚持条块结合的前提下,加大专业线条经营和管理的力度,充分发挥专业线条管理的优势,以建立零售银行战略事业部为取向,有计划、分步骤、自下而上与自上而下相结合,对零售业务组织结构进行根本性调整。近期目标是在加大零售专业条线管理力度上迈出实质性的步伐,切实强化零售专业条线人力资源和财务资源配置力度,以此提高按条管理的能力。
(三)组织结构变革的步骤
在商业银行仍实行“条块结合、以块为主”的体制机制情况下,为了减少改革的阻力、提高改革的效率,应坚持渐进的改革思路,在不彻底打破现有利益格局的前提下,首先推进零售银行专业化经营战略,即按照“以客户为中心”的原则,对零售业务的组织架构、业务流程和激励约束机制进行深入改革,通过调整城市分行零售业务管理体制和经营机制,逐步提高城市分行零售业务经营管理水平,促进业务健康、快速发展。在此基础上,根据商业银行全行组织结构变革的总体安排,推进零售业务战略事业部建设进程。
四、我国商业银行实施零售银行业务组织结构创新的措施
笔者认为,我国商业银行零售银行业务组织结构创新应采取自上而下和自下而上相结合的改革方式。首先从城市分行改革入手,实施专业化经营战略,通过逐步扩大改革试点,由点及面层层深入,不断总结经验。可通过改革建立更加贴近市场和客户需要的组织结构,使干部员工以及零售业务部门的管理经营素质和水平得到有效提升,内部运营效率能够明显提高,为最终实现零售银行业务管理体制和经营机制的根本变革创造人员、机构、制度等条件,确保改革与发展的协调推进。
(一)建立新型分层营销服务体系
建立统一的营销平台和分层次客户服务体系,实现以客户为中心的经营管理体制,解决多头分散重复营销问题。按照“以客户为中心、以价值为导向”的原则,通过必要的机构、职能和人员调整,再造市场营销、产品销售和客户服务流程,构建涵盖所有个人金融业务产品、统一高效的营销平台和分层次客户服务体系。
(二)建立行之有效的考核激励机制
建立价值导向的业绩评价与激励约束机制,解决激励约束不足、不到位,执行能力不足等问题。坚持以价值创造为导向,对客户价值、产品价值进行科学衡量,建立分行对支行、营业网点、客户经理更为直接的业绩评价考核体系。[3]在此基础上,建立协调一致、科学合理的激励约束机制,实现利润价值贡献与资源分配的匹配、规模效益与成本质量的协调,为业务持续健康发展提供机制保证。要提高业绩价值评价系统、个人客户营销服务系统及个人客户关系管理系统的应用水平,不断完善功能,充分发挥各系统的支持作用,为业务决策、业绩评价考核和资源配置提供可靠的依据。
(三)打造高素质的客户经理队伍
加强个人客户经理队伍建设,提高客户关系管理和整合营销能力。拥有一支优秀、稳固的客户经理队伍,才可对客户提供优质的服务,从而建立分层次客户服务体系,落实风险控制体系。因此,要加快个人客户经理队伍建设,增强个人客户经理岗位的吸引力和稳定性,体现客户经理的价值,建立稳固队伍和持续发展的长效机制。
(四)建立覆盖全流程的风险管理体系
建立全流程的个人金融业务风险管理体系,提高风险管理能力。改革要按照全面风险管理原则,合理处理风险管理、市场拓展和经营效益之间的关系,转变仅仅依靠部门分割防范风险的简单化思维,将风险管理由产品和部门层次提升至客户和流程层次。为此,必须改变按产品、分散管理和控制风险的传统模式,通过流程制约、岗位制衡和制度完善,实现前后台的分离和有效配合,构建涵盖个人金融业务操作风险和信用风险管理的全流程、一体化平台,切实提高个人金融业务的风险控制能力。
参考文献:
[1]弗雷德・R・戴维.战略管理(第八版)[M].李克宁译.北京:经济科学出版社,2001.
[2]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例(第二版)[M].北京:高等教育出版社,2004.
[3]李建军.国有商业银行绩效评价――理论、方法和实证[M].北京:中国金融出版社,2004.
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