基于战略联盟视角的成本管理研究

来源:用户上传      作者: 邹莉

　　摘要：战略联盟兴起于二十世纪末，迅速受到理论界与实务界的青睐。但受战略联盟契约结构特殊性的影响，战略联盟的成本管理模式具有一定的特殊性。本文在分析战略联盟兴起和破裂原因的基础上，探讨了战略联盟对传统成本管理模式所带来的冲击，分析了战略联盟视角下成本管理的一般模式。
　　关键词：战略联盟 价值链 成本管理
　　
　　一、引言
　　企业要获取较为稳定或者长久的竞争优势，就要求企业在上游供应商到目标顾客这条价值链上的每个环节都做到非常优秀。企业价值链上任何一个环节上出现了差错，都会导致“短板效应”，从而使得企业在激烈的市场竞争中败阵下来。但受制于企业所拥有或者控制的资源，企业要在其价值链每个环节上都要做得很好，往往是力不从心。在这种状态下，战略联盟的理念，成为了现代企业所热衷的一个话题。战略联盟可以帮助企业以较少的资源，来加强自身薄弱的价值链，从而在市场中获取较为长久的竞争优势。德鲁克（1999）曾经说到：工商业正在发生的最伟大变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。据麦肯锡公司的调查报告显示，自1998年以来，战略联盟的数量平均以每年超过20%的速度增加；到2002年，绝大多数的世界级大企业拥有的战略联盟的数量超过了30个；美国企业仅仅在2002年和2003年新建立的战略联盟的数量就达到了5048个和5789个（李蕾，2007）。越来越多的国内外企业开始采用战略联盟的方式，来增强自身价值链的薄弱环节。但是受制于战略联盟契约结构特殊性的影响，战略联盟的失败也是市场中的一种常态。调查表明：国际联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体。斯皮克慢、库可和威德曼等人认为战略联盟的失败率为60%，威德曼甚至给出了70%高失败率的估计（苏晓华、季晓敏，2008）。战略联盟一方面可以帮助企业增强自身的价值链，但另外一个方面，由于其契约结构的松散性，往往会导致企业投入到战略联盟中的资源并不能得到最为充分的利用，从而给企业自身的发展，带来不良的影响。这种不良的影响，有时甚至会将企业拖向毁灭的沼泽。已经开发出来的成本管理技术可以在一定程度上，促进战略联盟良好有序的运转。但是如何在战略联盟下，整合现有的成本管理技术，使现有的成本管理模式帮助战略联盟更加有序的运行，是被学术界所忽视的话题。战略联盟下的成本管理，既不同于传统的成本管理模式，也不同于战略成本管理。本文试图在这个方面进行探讨，探索战略联盟视角下成本管理的一般模式。
　　二、战略联盟对企业价值链及传统成本管理模式的影响
　　（一）战略联盟对企业价值链的整合 战略联盟是两个或者两个以上独立的企业为了增强各自价值链的薄弱环节，而形成的一种较为松散的组织形式。从企业对其价值链控制力度的强弱来看，可以分为两种类型：内部价值链和外部价值链。企业的外部价值链，主要是指存在于企业主体范围之外，但是会对企业内部价值链的绩效产生影响的价值链。这往往包括供应商价值链，客户价值链，竞争对手的价值链。而企业内部的价值链始于原材料的采购，终于产品的销售。传统的企业管理，往往只是重视对内部价值链的管理，而忽视了对外部价值链的整合。这种内向型的管理模式，增加了企业提升自身业绩的难度。而战略联盟的出现，使得企业可以实施控制的价值链的范围大大增加。从某种意义上来讲，战略联盟往往就是两个或者两个以上企业某个环节或者多个环节价值链的再整合。战略联盟可以从以下两个方面对企业现有的价值链进行整合。第一，从横向上增加企业内部价值链创造价值的能力。如在企业研发能力较弱的情况下，企业可以与其他企业构建成研发同盟。在利用双方的优势资源的情况下，共同开发某种产品或者技术。这样可以在一定程度上，增强联盟企业的研发能力，增加企业响应市场的速度。企业通过将其现有的价值链与联盟企业进行整合，有利于降低企业在该价值链上的风险，增强企业在该价值链上创造价值的能力。第二，从纵向上扩展企业的价值链或者企业价值链与价值链之间的协调能力。通过联盟的方式，扩展企业在上下游的价值链，有利于增强企业对原材料供应质量、速度及成本方面的控制，并更好地响应企业客户偏好的变化，从而在市场上形成一定的竞争优势。一般意义上而言，企业横向价值链上所构成的战略同盟，其产品或者业务往往具有较强的替代性，从而容易导致“囚徒困境”的发生。而企业纵向价值链上的战略同盟，其产品或者业务往往具有较强的互补性，更容易形成较为稳定的合作关系。相对于企业通过横向或者纵向并购来实现增强企业的价值链而言，战略联盟的方式将会更少地动用企业自身拥有或者控制的财务资源，从而在一定程度上降低企业的财务压力。
　　（二）战略联盟特殊性对传统成本管理模式的冲击 由于战略联盟契约结构具有一定的特殊性，往往使得战略联盟处于一种不稳定状态。这种特殊性主要表现为：战略联盟契约结构的稳定性往往介于市场契约和企业契约之间。与市场这种交易形态相比，战略联盟这种交易形态在配置资源方面具有更强的权威性和稳定性，但是其对个体利益的激励功能显得较差；而与企业组织这种交易形态相比，战略联盟的在配置资源方面的权威性更弱，但是其对个体利益的激励功能可能更强。战略联盟是一种合作与竞争同时兼备的组织形态。为了获取企业间价值链整合的收益，不同的企业具有进行合作的强烈意愿；但是在合作的过程中，又往往会产生巨大的道德风险，进而使得利益双方陷入“囚徒困境”。在这样一种状态下，战略联盟的成本管理模式将会与传统的成本管理模式具有一定的差异。传统的成本管理模式，往往是一种内向型的成本管理模式。其显著特点，是在给定外部价值链的情况下，考虑如何整合企业的内部资源，实现企业的高效率。内向型成本管理模式的主要对象往往是企业的人力资本所有者。无论是传统的目标成本管理，标准成本管理，作业成本管理，质量成本管理，价值链管理，其重心都在于通过设定一定的指标体系，来促使企业内部的员工更加努力的工作，进行更好的协调，并实现企业预定的目标。但是战略联盟成本管理模式的主要对象往往是盟友。在信息不对称的情况下，如何消除“逆向选择”和盟友的道德风险，是战略联盟成本管理模式的重心。通过采用一定的成本管理技术和方法，来消除战略联盟伙伴间机会主义行为，维持战略联盟伙伴之间的信任关系，进而增强企业自身价值链创造价值的能力，是战略联盟成本管理的重点。诚如上面的论述，战略联盟成本管理模式与传统成本管理模式最大的差异在于成本管理对象上，所以传统成本管理模式或者战略成本管理模式下的成本管理技术，方法，依然可以作为战略联盟成本管理模式的技术基础。只不过搜集信息，成本管理的对象发生了变化而已。本文认为，战略联盟成本管理至少应该包括以下方面的内容：企业战略目标定位分析、价值链分析、战略联盟伙伴评估、战略联盟过程中的成本管理、战略联盟绩效评估。
　　三、战略联盟成本管理模式探讨
　　（一）企业战略目标定位 战略联盟的战略目标，是实现企业自身战略目标的重要途径。所以对于企业自身战略目标的定位，是战略联盟成本管理模式的出发点。企业在进行战略目标定位时，可以借助于PEST分析、五力模型分析、SWOT分析，分别从宏观背景，行业背景，和竞争对手的视角，来确定自身能够获取战略竞争优势的目标。战略目标对于一个企业的发展而言，具有非常明显的导向作用，可以大大降低企业内部各个部门之间进行交流的成本，有利于在企业内部形成共同的愿景。战略目标的确定，主要是解决这样一个问题：企业应该做什么。战略目标的正确选择，可以避免企业将资源投向那些缺乏效益的领域，使得企业的资源得到更高效率的配置和使用。企业在决定是否构建战略联盟的时候，首先应该关注的问题就是：该战略联盟的建立是否有利于企业的战略目标以更有效率的方式实现。当然，要对这点进行恰当的评估，就需要对企业自身的价值链进行分析。

　　（二）战略联盟的价值链 企业利润的创造是由企业内部和外部一系列价值链来共同实现的。企业要提高其绩效，最后的实施途径依然是通过优化价值链来实现的。传统的价值链管理，往往只是着重区分有效价值链和无效价值链。实际上从价值链的构成环节来看，价值链创造价值的能力包括两个方面的因素：不同价值链环节创造价值的能力；价值链环节与价值链环节之间的协调能力。即使单个价值链环节是具有效率的，但是如果该价值链环节与其他价值链环节之间缺乏良好的耦合，那么单个价值链环节的有效率反而可能导致企业整体价值链的低效率，这就是企业管理里面所谓的“木桶效应”。所以对于企业价值链的分析，不仅要注意单个价值链是否具备了效率，而且要注意分析价值链环节之间的协调是否具有效率。与传统的成本管理模式下，将价值链区分为有效价值链和无效价值链相比，本文认为对于价值链的区分应该包括三种形态：有效的价值链，低效率的价值链；无效的价值链。有效的价值链是指就目前的条件下，该价值链已经实现了最优，或者具备了非常高的效率。低效率的价值链，主要是指这些价值链对于企业的价值创造而言是必需的，但是由于某种原因，并没有实现最优。企业需要借助其他手段，来增强该价值链创造价值的能力。而无效价值链，是指对企业价值创造而言，该价值链并非是必需的，对于这种价值链，应该消除。战略联盟的价值链分析，是基于企业自身战略目标，对企业自身的内部价值链和外部价值链，盟友的价值链进行分析。企业分析自身内外部价值链的时候，不仅应该注意单个价值链创造价值能力的分析，还要关于价值链之间耦合能力的分析。如果分析发现，企业自身某个环节的价值链缺乏效率，或者价值链的协调之间缺乏效率，但是对企业的发展又是至关重要的，企业则需要考虑采取一定的措施来增加该价值链创造价值的能力，或者增强价值链之间的协调能力。而战略联盟则是企业可以用来增强自身价值链创造价值能力和协调能力的一个重要的手段。企业在分析出自身价值链的薄弱环节之后，应该重点分析战略联盟伙伴价值链创造价值的能力。企业应该在市场上寻找那种能够弥补自身价值链薄弱环节的战略联盟伙伴。只有具备了能够弥补企业自身价值链薄弱环节的企业，才能够构成企业选择战略联盟伙伴的前提。如20世纪90年代，乐凯胶卷为了弥补自身研发能力的不足，而选择与具有强大研发实力的柯达胶卷合作，从而结成了战略联盟。虽然后面由于种种原因战略联盟发生了破裂。但是彼此选择了能够相互弥补对方价值链薄弱环节的战略联盟伙伴，则是正确的。基于战略目标的战略联盟价值链分析，是企业选择恰当的战略联盟伙伴的前提。
　　（三）战略联盟伙伴评估 （1）战略联盟伙伴战略目标评估。战略联盟伙伴自身的战略目标往往决定了联盟的持久性。一般意义上而言，企业的战略目标都是企业在分析自身环境和外部环境后，所作出的一种能够维持企业在较长范围内保持竞争优势的均衡策略。这种均衡策略在较长的时期内具有一定的稳定性。所以对战略联盟伙伴战略目标的分析，将有利于帮助企业分析战略联盟伙伴加入战略联盟的最终意图，从而判断出该联盟的稳定性。对联盟企业战略目标的错误判断，将导致企业选择错误的联盟伙伴，从而导致联盟最终的失败。（2）文化兼容性评估。文化缺乏兼容性，是许多战略联盟失败的一个重要原因。企业在其成长的过程中，将会逐渐形成一定的组织价值观，行为风格，行事方式。这些因素将会在无形之中影响联盟伙伴在加入联盟后的行为模式。不同组织间组织文化的巨大差异，将增加联盟成立后，组织与组织之间合作的成本。这就要求企业在选择战略联盟伙伴的时候，一定要考虑联盟伙伴的组织文化是否与企业自身的文化相吻合，是否会妨碍未来联盟的正常运行，联盟的员工之间是否会因为组织文化的差异而发生较大的冲突，从而影响战略联盟的稳定性。（3）联盟伙伴诚信度评估。战略联盟企业的诚信程度越高，那么其为了维持其在行业内的声誉，其破坏战略同盟的动力也就会大大减弱。所以对于战略联盟伙伴诚信度的评估，可以在一定程度上，判断其背离联盟的概率。
　　（四）战略联盟的成本管理 在战略联盟运行的过程中，企业可以从两个方面来实施成本管理。一是企业自身的成本管理，二是对战略联盟实施成本管理。战略联盟运行过程中企业自身的成本管理，主要是指企业应将原有的成本管理范围进行拓展，在更大的范围内对企业的成本进行管理和控制。以下将以目标成本管理和质量成本管理为例，阐述战略联盟运行过程中，企业如何拓展自身成本管理的范围。就目标成本管理而言，传统的目标成本管理往往是在把市场价格作为外生的条件下，通过寻找合理的利润，确定目标成本，并对企业经营的各个环节施加压力，进而实现预定的目标成本。但是在引入战略联盟之后，企业在实施目标成本管理的过程中，可以通过向企业外部的上游价值链或者下游价值链的厂商施加压力，来施加企业的目标成本管理。企业可以借助于销售联盟的信息渠道，及时地了解产品需求的市场变化，进而制定出更为科学合理的产品最终价格。同时企业也可以帮助销售同盟规范销售流程，及时提供产品信息，向销售同盟施加压力等方式，实现更高的产品出厂价格。对于供应商联盟而言，企业可以及时地传递出其目前可以接受的原材料的目标成本，进而向供应商联盟的生产营运施加更大的压力，促使它们提高生产的效率。同时，企业也可以及时地传递出其对原材料的需求信息，从而实现企业生产营运与供应商生产营运的良好衔接，降低企业的库存成本。企业还可以积极深入到供应商联盟的生产营运过程之中，直接指导供应商联盟的生产营运，进而降低企业原材料的采购成本。所以借助于战略联盟的方式，企业的目标成本管理的视角，可以拓展到下游厂商和上游厂商，从而有利于增强企业目标成本管理的效率。就质量成本管理而言，借助于战略联盟的方式，企业可以也更低的成本来提高企业的产品质量。企业产品质量成本的发生，在许多情况下，是受到供应商提高不合格原材料，或者不按时供货导致的。而在传统的质量成本管理模式下，企业很难将质量成本管理的视角拓展到供应商那里。企业往往通过产品检验的手段，来迫使供应商提高产品质量。但这种质量管理的手段具有滞后性，而且往往难以全部将不合格的原材料排除在外。通过供应商战略联盟的方式，企业可以将其质量控制提前到供应商的采购及生产过程，从而能够保证供应商提供更高质量的产品。同时借助于战略联盟的方式，企业也可以将其需求的原材料质量的信息及时地传递到供应商那里，进而避免由于信息不对称导致的企业需要的原材料质量和供应商原材料质量水平的不一致，导致资源的浪费。这将在一定程度上，降低企业的质量管理成本。通过战略联盟的方式，企业可以更加积极地实施其原有的成本管理技术，将其成本管理技术的应用范围大大扩展，从而能够在更大的范围内降低企业产品的成本，提高企业产品的质量，促进企业的经营效率。在许多情况下，战略联盟的主体往往是一个双方共同投入资源的独立主体，如合资企业。在这种情况下，就需要对战略联盟本身的运作，实施积极的成本管理手段。这种情况下，成本管理实施的对象与传统成本管理实施的对象并没有太大的差异。可以通过采用传统的成本管理的技术，方法，来对战略联盟自身的运行进行成本管理，从而提高战略联盟自身运行的效率。
　　（五）战略联盟的绩效评估 （1）战略联盟对公司战略目标实现程度。企业战略联盟成本管理的起点是对企业自身战略目标的定位分析。那么战略联盟的建立和运行是否有效地实现了企业预定的战略目标，就成为了战略联盟绩效评估的关键。企业之所以与其他公司建立一定的战略联盟，主要就是为了以更低的成本或者方式来实现其战略目标。如果相对于其他合作方式，战略联盟所产生的交易成本更高，那么在这种情况下，企业就需要考虑该战略联盟是否有必要继续存在下去。战略目标的实现程度最终都可以被分解到企业的价值链上来。所以企业可以通过剖析以下方面来判断该战略联盟对企业带来的利益：该战略联盟是否增强了企业薄弱的价值链创造价值的能力；该战略联盟是否更好地协调了企业价值链之间的关系；企业是否有更有效率的方式来增强企业薄弱价值链创造价值的能力；企业是否有更有效率的方式来协调企业价值链之间的关系。不同的企业可以设定不同的较为具体的财务指标或者非财务指标来进行判断。如某家制造公司的营销能力比较差，而与某些零售商建立了营销战略同盟。那么该制造公司就可以通过“市场份额是否增加？顾客满意度是否增加？顾客的需求信息是否能够更加及时地传递到制造环节？该营销同盟是否比制造公司直接销售节约了更多的营销费用？”等指标来判断，该战略同盟在运行过程中，实现企业战略目标的能力。（2）对联盟伙伴资源的投入、努力程度、产出和利益分配进行监控。由于战略联盟是以较为松散的契约形式存在，任何单独的公司对联盟的其他伙伴的控制力度都较差。同时由于信息不对称因素的影响，联盟伙伴极有可能产生严重的机会主义行为。这种机会主义行为的产生，极有可能导致联盟偏离其最初设定的目标，从而导致战略联盟的破裂。为了消除战略联盟伙伴的机会主义行为，公司有必要根据契约的约定，对战略联盟伙伴的资源投入，联盟伙伴的努力程度、联盟伙伴的产生、利盟伙伴的利益分配进行反映和监督。当联盟伙伴意识到这种监控机制的存在将会使其机会主义行为给自身利益带来损害的时候，那么它就会大大降低其机会主义行为的倾向，从而在联盟内部形成一种较为稳定的博弈均衡。针对不同形式的战略联盟伙伴，企业应该设定不同的监控机制。根据战略联盟伙伴资源投入的方式，可能存在着两种形式。一种是实物资源的投入，一种是无形资源的投入。对于实物资源的投入，一般易于监督。在这个过程中，监控的重点应该放在战略联盟伙伴的利益分配问题上。但对如市场资源，人力资源，技术资源等无形资源的投入，企业应该重点监督其联盟伙伴的努力程度和产出效果，可以设定一系列相互对应的指标来对这些行为过程进行监控。监控机制越有效，联盟发生破裂的可能性就会越小，利益分配就会更加合理，从而将在很大程度上消除联盟内部的机会主义行为。
　　
　　 参考文献：
　　［1］彼得•德鲁克：《大变革时代的管理》，上海译文出版社1999年版。
　　［2］邓厚平：《基于实践的企业成本管理战略联盟探析》，《中国石油大学学报（社会科学版）》2008年第24期。
　　［3］邓俊荣、梁艳红：《基于价值创造的企业战略联盟的形成分析》，《西安电子科技大学学报》2006年第16期。
　　［4］李蕾：《企业战略联盟与竞争力提升》，中国工商出版社2007年版。
　　 （编辑 梁 恒）
　　

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