新亚信　成熟之美

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　　业界曾经有一种评论认为亚信是个“早熟的孩子”，因为“相比同时期的一些公司，亚信是一家很独特的公司，经过风险投资、资本市场这些外部力量的雕琢和催化，亚信早早地有了一张‘成熟的脸’。”
　　 “早熟”是对亚信的褒奖，对许多同样高速成长却不规范的中国企业来说，这种评价因难得而珍贵，但“早熟”毕竟不是“成熟”，在拥有了规范的管理体系之后，亚信把握自己业务经营方向的能力却不是能够在一夜之间长成的。
　　我们看到的亚信已经不再是一个“早熟的孩子”，它既成熟又富于创造力，勇敢地选择自己的方向，又能理性加以控制。它所散发的“成熟之美”正闪耀着眩目的光芒。
　　
　　大胆扩张的背后
　　
　　2004年7月28日，对于整个中国IT业来说都应该是一个难忘的日子。离自己的11岁生日不远的亚信公司又有了惊人之举，用股权置换作价3亿元人民币的联想非电信IT服务业务资产，成立联想亚信科技有限公司，主营非电信IT服务业务；而亚信科技（中国）有限公司继续专注于通信领域提供核心软件及服务。
　　家是在美国NASDAQ上市的第一家中国高科技企业，另一家是中国最著名的IT巨人，这一合作无疑在最近较为风平浪静的中国软件和IT服务市场投下了一颗不小的石头。
　　这又是亚信发展曲线中的一个重要拐点――从电信软件服务商向全面IT服务提供商转型。亚信现任总裁张醒生也表示希望通过这次转型将亚信带回到高速增长的曲线上去。看来，到任1年多的张醒声，除了务实地交出连续4季度盈利的漂亮答卷，还一直在为5年后甚至10年的亚信苦苦思索。
　　在IT及软件产业整体形势并不大好的环境下, 亚信的大胆扩张的确“出位”，毕竟在2003和2004年，我们听到更多的是“收缩”和“做减法”。亚信的大胆扩张背后到底是什么呢？是不够理智的多元化还是对市场热点的盲目追逐？
　　亚信高层表示，实际上在两年半以前亚信就定下了向非电信领域扩展的计划，后来一直在寻找合适的合作伙伴，与联想的合作虽有偶然的成分，但也是水到渠成，原因是双方发展中国信息产业的理想十分契合。看来，亚信的大胆“做加法”是在经过深思熟虑后做出的决定。
　　其实，是专业于一个领域做到最好，还是追求多元化发展，一直是摆在中国IT企业们面前的最大的一道难题！在许多老牌IT厂商们的多元化开始受到批评和质疑时，亚信，作为中国最重要的软件服务企业之一，它深思熟虑决定的背后是什么？又会把自己带向何方？
　　
　　走过青春期的彷徨
　　
　　曾经工作于爱立信的张醒生有一个独特的爱好，收集古董电话，面对有着百年历史的电话，他常常思考的一个问题是，什么样的企业才能发展百年、基业长青？这恐怕比保存一部电话要难得多。其实，这正是迈过提升期门槛的亚信面对的一个问题，如何突破成长瓶颈走上长远发展之路？
　　 观察企业的生命发展周期，通往基业长青的企业成长之路大概存在四道门槛――起步期、高速发展期、提升期以及稳定发展期。
　　去年刚刚过完自己10岁生日的亚信正处这第二道门槛前。高速发展期之后，企业开始面对青春期的彷徨，起步期所依赖的独特资源已不足以支撑规模继续高速增长，而领导风险和管理的不确定性也浮出水面。
　　如何迈过这道青春期的门槛呢？多元化就是亚信为自己做出的战略选择，扩张是走过高速成长期后亚信给自己寻找新增长点的必然需求。
　　从根本上说这个方向是正确的，也有很多企业在“第二道门槛”前都会选择多元化，但大多数的公司都在变革中都失败了。亚信又要如何避开这些“鲜花下的陷阱”呢？
　　
　　 “和一个产业共同成长”
　　
　　 要规避多元化背后的陷阱，企业需要清晰冷静的思路，美国通用电器公司在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了“专业化基础上的多元化、高投资回报率、高市场份额、衡量企业专业技能与资源”这四条法则。
　　 多元化要选择有前景的行业！亚信对这一点也有着深刻的认识。虽然前有跨国公司的围剿，又面对一个还不成熟的市场，但亚信仍然看好IT服务市场的巨大潜力。
　　张醒生坚信一个道理：“当你和一个行业一起成长的时候，你不会犯太大的错误，你成功的概率非常大。”他喜欢用数据来支撑所制定的战略：1980年到2003年，中国在电信和金融行业外的IT行业投资总额为1.5万亿人民币。其中86％以上是用于了购买硬件设备；而从2004年开始到2008年五年期间，中国在同样的领域预计IT的支出将达到2万亿人民币，其中最大的增长幅度将出现在软件和服务业领域，年增长率将高达27％。在IT市场已比较完善的美国，软件及服务占到了IT总投资的66％，而我国该比例仅为16％。此外，除金融、电信外，汽车、钢铁和石化等行业大型企业的IT投资规模依然巨大。因此，中国社会信息化、企业信息化的IT服务市场是巨大的金矿，亚信要作勇敢的淘金者。
　　 目前的中国市场上，大部分的通用软件、水平应用软件已被国外企业瓜分。但因为国际软件巨头对中国客户市场的理解程度较低，其国际统一版本和全球软件价格必然导致“水土不服”综合症，因此，国内软件企业在行业应用软件和定制软件等高服务含量的软件上具有较强的竞争力。
　　 值得注意的是，在纵向行业市场上只做某一领域是危险的，因为这样无法保证业务和现金流的稳定和健康。所以，亚信把自己定位为综合性IT服务提供商是正确的。
　　
　　给我一个支点
　　
　　即使选择了市场极具潜力的行业也并不意味着企业的多元化战略一定会成功，因为只有基于核心竞争能力基础上扩张战略，才能够支持或支撑持续性的增长。业界曾有亚信为何不进入新兴电信增值服务市场的讨论，亚信则认为这项业务和亚信核心竞争力关联不大。
　　 核心竞争力就像支点，多元化扩张如果离开这个支点必然失败无疑。GE的核心能力是它的文化与制度创新，正是基于这种核心能力，GE的多元化才越过“陷阱”。诺基亚也是靠通信领域培养起核心竞争力，才成为通信领域的佼佼者。而巨人、四通多元化失败的根本原因不是增强而是削弱了自己竞争力。
　　那么亚信的核心竞争力是什么呢？是亚信对互联网、软件、通信、信息业的深刻的理解；是亚信在技术与软件研发上的实力；是亚信能够整合全球最优资源的能力。
　　十年通信行业锤炼出了亚信在软件、管理、技术、人才上的核心优势。亚信是国内为数不多能进行成熟大型企业级软件研发的公司，拥有数百名的优秀软件工程师和大型软件研发上的质量管理控制能力。而在IT服务上把国际企业的规范化运作和本土的快速灵活结合在一起也是亚信的核心优势。
　　软件技术和规范服务能力，不正是今天的IT服务市场所需要的吗！
　　
　　1+1产生的核聚变
　　
　　 其实这次亚信与联想的合作，不同于亚信的三次战略性收购行为。这是一次理念与机制的创新。创新在于资产的置换不是简单的买与卖，在业务机制上，联想亚信在“亚信大家庭”范畴内独立运作。
　　 “中国企业往往太注重名分，注重对所获得业务的控制权。而我们的目的不应该是要控制这个业务，而是这个业务所创造的利润与业务运作的效率。未来亚信会继续创新发展的业务机制。”张醒生为联想亚信的成立给予了清晰的答案。
　　看看中国的IT服务市场仍被IBM、惠普等国外巨头把持，中国本土的IT服务公司大多数都是“小而专”。亚信和联想结合后，这种本土IT服务企业竞争“缺位”的现象将得到根本改变，因为一艘不输于IBM、HP的本土IT服务“航母”诞生了。
　　 联想IT服务的业务能力和品牌，亚信的国际资源和资金、技术资源以及符合国际规范的管理体系，这两方面的优势互补，必然形成强大的中国IT服务的“国家队”，将直接与国际巨头进行全面的竞争和抗衡，必然产生核聚变级的影响，掀开中国IT服务领域的新篇章。
　　和国际巨头比，联想亚信的优势在于更贴近客户、更真正了解客户现有的需求和未来发展的方向，能够为客户真正是量身定做解决方案；与其他国内企业比，联想亚信的优势是其国际背景以及在资金、技术、知识、研发、管理方面的实践和十年的发展积累。
　　联想亚信的未来已经逐渐清晰起来。通过联想IT业务所获得的垂直能力与亚信自身的横向能力的融合，这一核心优势所创造出的“势能”必然会成就亚信未来增长，给企业的战略提升注入了源源不断的动力。
　　 正如张醒生所说的，这将“把亚信带回高速增长的曲线上去。”
　　
　　3S战略是亚信的融合之道
　　
　　波特著名的竞争三要素是成本、差异化、市场集中度。亚信不是资源型企业，不具备资源垄断优势，而作为高科技企业，在技术的创新、人才的储备方面亚信没有具有成本优势，亚信只有靠差异性竞争优势取胜市场。
　　 作为融合中国企业和国际资源优势的高科技企业，面对新的市场机遇，亚信经过战略创新与资源储备，通过管理团队与员工的共同努力与探索，确定了长期发展战略，创造性地提出了差异化战略――“3S”战略，即软件(Software)产品化、方案（Solution）成熟化、服务（Service）有形化。
　　 首先，亚信将继续立足电信市场，做强，做专，做深，做透，为运营商提供强有力的支持，满足他们个性化、差异化、全电信服务的支撑要求，从而进一步稳固与电信运营商们的合作关系。从去年推出护航计划I以来，亚信得到了广大客户的认可和信任，与上海移动、辽宁移动、浙江移动、江西移动均建立了战略合作伙伴关系。在前不久，亚信再次推出护航计划II，其核心就是推出以OpenBOSS为代表的产品化解决方案。
　　 亚信一直倡导行业软件产品化。只有行业应用系统的成熟和稳定，才能够帮助电信运营商降低成本，不断实现收益的最大化。同时，软件产品化，对于整个通信行业的发展具有积极的推动作用，也将促进我国软件行业的健康发展。
　　 其次，面向企业市场，亚信在融入了联想IT服务强大的生力军后，实现了将亚信在技术与管理上的品牌、在企业发展上的理念与联想IT服务的业务、资源优势互补，为中国的企业提供专业的软件产品和服务。亚信将会充分利用已形成的符合国际标准的流程和规范进行产品研发，进一步提高行业应用软件的产品化程度,全面提升软件产业的价值，同时积极促进中国软件产业和IT服务产业的规范化与发展。此外，利用增值业务的独特生命力，亚信将以“AsiaINFO Inside”业务模式启动信息服务更是亚信在原有业务优势上的一次创新与拓展。
　　 简单地说，3S就是一种融合之道，是亚信差异化竞争优势所在。亚信深谙本土市场的 “3S”战略的推出，标志着亚信将以持续创新、因需而变的发展策略契合着企业步入战略提升期的发展需求，在新的市场环境中，肩负起新的历史使命。通过战略合作打造中国IT服务“航母”，对于亚信、对于联想都是一次创新、一次伟大的变革。
　　
　　在转型中成熟
　　
　　向IT服务转型是亚信在十年中的第三次转型，从系统集成商到软件企业，从IP领域到全电信战略，亚信在一次次转型中逐渐成熟。
　　 从数次的转型经验中，亚信终于对转型形成了自己成熟而理性的看法：转型要果敢又要谨慎；要有科学地决策过程，又要有快速度的执行机制；一方面不可以急躁冒进，另一方面要敢于不因循守旧，根据实际情况大胆做出自己的决定。
　　 学会转型是一个企业真正成熟的表现，这种需要在时间和风浪中磨练的能力是不可能凭空获得的。
　　而这种特质在亚信向IT服务转型中折射得格外明显。
　　
　　色块亚信的职业经理人情结
　　
　　 1998年来自中国惠普公司的韩颖加盟亚信，担任CFO一职，她拉开了亚信“职业经理人时代”的帷幕，她让技术出身的管理人员真正懂得了“做事”与“做生意”的区别。让他们了解企业运营的核心是财务以及如何让资本在运营中增值。“韩颖是非常难得的将专业能力、经营理念和人品很好地结合在一起的职业经理人。”
　　 接下来的数年中，张振清、李建波、包凡等一批优秀职业经理人纷纷加盟亚信。张振清是较早在美国硅谷从事软件项目管理的华人之一，1999年底加盟亚信，主管软件业务。当年，亚信软件收入为650万美元，占总收入的10％左右；2000年，亚信总收入17610万美元，其中软件方面销售额为1660万美元；2001年，亚信软件方面销售额增至2790万美元，占公司净收入的39％；2002年软件收入已占据了亚信总收入的半壁江山。这一系列成绩的取得张振清可以说功不可没，他有力地帮助丁健实现了向软件服务领域的转型。
　　 而拥有资深的行业背景、全面的管理经验、能带兵打仗冲锋陷阵的现任CEO张醒生则是目前亚信职业经理人团队的核心，他们是亚信美好明天的保证！

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