三四线家电市场创新营销案例分析

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　　内容摘要：三四线家电市场存在低强度、分散化需求导致的规模效益不足与家电行业专业化、展示性销售造成的固定成本过高之间的先天矛盾。本土零售企业汇银家电以“本土化营销，邻里型体验”为核心，依靠自主摸索的集自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁、品牌代理发展为一体的“四轮驱动”群店策略，为三四线家电市场精准营销树立了创新实践的典范。
　　关键词：三四线家电市场 本土营销 精准营销
　　引言
　　长久以来，市场广阔的三四线市场备受已经在一二线城市市场取得成功的家电零售业领跑者们所关注，他们不断尝试着各种营销方式试图开拓三四线家电市场。然而，三四线家电市场低强度、分散化需求导致的规模效益不足与专业化、展示性销售造成的固定成本过高之间存在矛盾，而这个矛盾对于家电行业这个价值量大但附加值低的行业而言似乎难以化解。
　　家电零售巨头们无法化解的矛盾，如今被江苏扬州一家本土化的家电零售企业“汇银家电”所实现。这家企业依靠自主摸索的集自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁、品牌代理发展为一体的“四轮驱动”模式，牢牢植根于三四线家电市场，把便利、实惠、体验、服务全方位带给广大的三四线市场消费者，显示了其强大的生命力与竞争力。
　　三四线家电市场现状
　　在我国三四线市场特别是农村市场上，总量的优越性无时无刻不在激发着零售企业的开发热情，而农村市场特别是农村家电市场在市场结构、消费行为、销售方式、产品属性方面的特殊性，又使得市场的拓展存在很大难度。
　　（一）农村市场现状
　　三四线市场特别是农村市场的特殊性首先表现在其市场结构特征上。农村市场地域广阔，人口分散，购买力有限，消费强度低，零售网点的商圈消费规模存在严重的“先天不足”问题，具有典型的“三高三低”特点，即“时间成本高、信息成本高、物流成本高”，以及“利润低、效率低、（商品）单价低”。
　　与此同时，农村市场的消费者行为也具有特殊性。典型的从众性（即追随意见领袖）消费行为使得在城镇市场证明有效的促销手段在农村市场往往出现地域性失灵。同时，农村居民消费行为显著的周期性会严重影响市场需求的稳定性，加剧常态市场规模的有限性，放大经营风险。
　　（二）家电市场现状
　　纵观中国家电市场，在台前显得欣欣向荣，一派产销两旺的繁华景象，而在幕后竞争甚为激烈，零供博弈共同维持着微利经营。这一独特的市场运行特征，与我国家电行业所经历的特殊发展历程密切相关。
　　首先，与日美等发达国家家电市场供求均衡、竞争有序、高毛利与高研发良性互动的发展态势不同，中国家电市场横向、纵向竞争均异常激烈，微利经营成为市场的典型特征。
　　其次，作为全球最大的家电生产国，中国家电制造商之间的竞争远高于全球任何一个国家―由于没有掌握家电的核心技术，价格因素成为家电品牌能否决胜的关键。
　　再次，家电行业的高运营成本具有相对刚性。第一，家电卖场基本上采用展示销售的方式，商品铺货成本和店面租赁费用构成了庞大的固定成本。第二，家用电器属于功能型产品，很难实现“自助”购买，导致人员成本、培训成本和管理成本都很难压缩。第三，家用电器作为耐用品，消费者决策时对物流配送和售后维修保养具有很高的关注度，必须支付物流和维修系统庞大的运营成本。
　　（三）农村家电市场现状
　　家电零售业运营的高成本、低毛利与三四线市场需求的分散性、不稳定性之间的矛盾，使得我国农村家电市场始终难以进行有效开发。长久以来，在我国五万多个乡镇中，家电零售业基本表现为集贸市场、“夫妻店”和个体维修点这样原始简陋的组织形式。
　　当三四线家电市场的需求在宏观经济的带动和政策因素的影响下不断升温时，市场需要有识之士进行开拓。市场的开拓者必须从适应三四线家电市场环境出发，降低成本，同时有效挖掘、聚集需求，从而最大程度地反哺企业，实现规模效益。如何凝聚有限需求，获取最大规模经济效益？如何摊薄成本，缓解最小经济规模压力？这些曾困扰家电零售企业的难题，正被汇银家电一一破解。
　　汇银家电的本土营销战略
　　汇银家电除了常规的连锁经营模式外，还切实贯彻了本土化营销的战略部署，通过群店布局策略、需求凝聚策略以及独特的消费促进策略，力争在农村家电市场站稳脚跟。
　　（一）打通最后一公里
　　汇银家电尝试性地实施了“保障产品质量、提供高品质服务的群店策略”，利用小规模密布的三四级市场的门店体系，尽量将所有看得见的需求都网罗在自己的体系下。同时，为克服高密度布局而带来的开店成本过高、经营风险偏大的难题，汇银家电又创新性地导入了“自营+加盟”的连锁经营模式。在幅员辽阔的农村市场，采用加盟连锁的方式，将门店开到村民家门口，打通“最后一公里”商圈。这种“直营+加盟”的连锁经营方式，不仅帮助汇银节约了大量的铺货成本和开店风险，摆脱“尾大不掉”的症结；更重要的是它与农村市场购买频度低、稳定性差的特点相适应，能够形成对有效需求的商圈覆盖，完成了吸附三四线市场消费需求的第一道程序。
　　（二）凝聚有限需求
　　传统营销的需求挖掘工作往往止步于店面询问或消费者问卷调查，一方面耗费大量人力、财力、物力，另一方面又常常由于消费者的自我保护意识和问题设置的表面化而导致实际指导作用有限。与之不同的是，汇银家电选用了一种反传统的“本土化”需求挖掘方式，以每一家连锁店为单位对商圈覆盖范围内的潜在需求进行深度挖掘。汇银家电用本土化的店长取代职业经理人，本土化的员工取代外来销售员，本土化的沟通方式取代城市化的传播方式。直营店店长将所在乡镇的居住区划分为不同的任务单元，店员们定期走进任务社区了解住户家电的使用情况。加盟店店长在“共生共荣”理念的支撑下，自觉自愿地投入汇银本土化营销战略中，自发走村访户，深度挖掘本土需求，为门店吸纳达到最小经济规模的消费需求。 　　（三）合力促进消费
　　1.卖场促销激发消费意愿。汇银加盟店店长都有一套自己的“促销经”。文艺演出、民间绝活、科技展示、明星助阵等农村难得一见的景象，让汇银门店的卖场促销日变成了乡镇的节日。
　　2.行业联动整合多方资源。汇银家电通过与企业工会、居民委员会、村民委员会等本土化组织合作，开展了一系列家庭装修、家电使用、婚礼庆典等相关知识的普及活动，引导消费者理性购买家电并适度使用家电。
　　3.意见领袖打造样板工程。在乡村，汇银家电选择将村镇长的办公室打造成为汇银实用家电的“样板工程”和“示范窗口”。在城市，汇银尝试与企业工会、社区居委会、政府部门合作，通过赞助“官方活动”增强连锁品牌的可信度和美誉度，再通过“官方”推动团购、促销和产品展示等活动的定向开展。
　　4.持续体验塑造顾客忠诚。从产品选择、门店布置，到售后送货和维修服务，汇银家电始终履行着“以顾客为导向，全员追求更高顾客满意”的理念，这条完整而又紧密的服务链条同时也是一条汇银与消费者充分对话、平等沟通的平台。
　　汇银家电的四轮驱动模式
　　汇银家电融合运营其掌控的代理品牌、自营连锁、加盟连锁和售后服务四大体系，“四轮驱动”分摊经营成本，拓展毛利空间。降低了对门店最小销售规模的要求，改善了农村家电市场先天不足的经营环境，成功开创属于自己的运营模式。
　　（一）“买断经营”保证供应链和谐
　　与国美、苏宁等大型家电连锁零售企业“先供货，后付款”的传统模式不同，汇银采取“买断经营”的预付款模式。这一模式看似加大了企业的资金压力和经营风险，但实际上汇银通过体系内部有效的层层买断，化整为零，不但有效消化了资金压力，而且获取了集中订货的规模经济效应。
　　1.“化零为整，争取优惠”。为集中分散资源追求规模经济，汇银借助自身的代理权限，形成了“多级汇总、集中议价、收益分享”的购销模式。先从厂家争取量级优惠政策，再分解为企业内部的量级优惠政策，并向下游门店体系发布，然后按照“多订货多优惠”的原则，将整个分销体系的订单和预付款集中起来，之后正式履行厂家采购合同，获得折扣和返利，最后对整个分销体系履行订单，执行企业内部的量级优惠政策，完成厂家优惠的内部分配。可以说，这一先化零为整再化整为零的采购分销策略，无缝对接并充分利用了企业手中的品牌代理优势和连锁分销体系优势。
　　2.“产品定制，彰显个性”。在凭借规模订单获得价格折让的同时，汇银还要求厂商根据汇银重点服务的三四线甚至农村市场，提供个性化的定制机型，不仅树立了汇银牢固的品牌形象，而且彰显了用户独特的消费个性，更让汇银家电连锁拥有了与国美、苏宁等家电连锁巨头不一样的竞争优势。
　　3.“零供联动，促销共赢”。汇银非常注重促销活动的零供联动，每一次促销活动策划都主动争取厂商提供技术、产品、价格甚至资金支持。反过来，汇银的促销活动有声有色，厂商品牌也得到有效推广，自然也会激发厂商自觉自愿地对其提供支持。如此促销组织方式，可谓良性循环、联动共赢。
　　（二）“代理+零售”提供交叉动力
　　代理权限与零售体系集于一身的运营模式在家电零售业内并不罕见，但真正将二者有机结合发挥最大交叉动力的运营模式，却是帮助汇银适应三四线乃至农村市场生存环境、全面提升毛利空间的创新手段。
　　1.代理权限扩大零售利润。代理权限的持有可以在零售利润之上拓展5-10个百分点的毛利空间，保障汇银在相对恶劣的经营环境中获得稳定业绩。同时，代理权限也为汇银下游的自营店与加盟店提供了货源保证。另外，在集团内部将代理利润空间有效利用，还能防止下游零售的过度竞争产生利润反噬情况。
　　2.零售网络巩固代理权限。不断下沉的经营网点布局最大限度地契合了各大厂商“品牌下沉”的发展战略，因此下游自营和加盟零售业务越发达，代理权限就越加稳固。
　　（三）成本分摊助力开源节流
　　汇银经过二十多年的摸索，形成了一套适合农村市场的成本节约模式。
　　1.店铺成本转嫁。在汇银300多家门店体系中，有超过80%的门店都是加盟店。这些“自带房产、买断经营”的加盟店既是汇银品牌下沉、网点扩张的重要触角，同时也是汇银“轻资产”模式的直接推动者。
　　2.人员成本控制。汇银通过建立具有高度向心力的人力资源体系，创立独特的“汇银文化”，汇银家电控制了优质管理和销售人员的高薪酬成本、人员流动引致的高沉淀成本、人才匮乏导致门店扩展缓慢形成的高机会成本，实现为企业持续快速发展保驾护航。
　　3.物流成本分担。为了有效压缩物流配送成本，首先，汇银作为代理商直接与厂商进行沟通，将干线物流成本分担给厂商。其次，汇银自营区域物流，利用范围经济效应最大限度地节约物流成本，并采取“自营仓库+外包运力”的管理方式，最大限度地实现区域配送的轻资产、低成本运营。
　　4.维修成本转化。根植于三四线市场乃至农村市场的汇银家电打破了维修外包的思维定式，将售后维修网点纳入经营范围，在保障自售产品售后服务质量的同时，又增加了面向厂商的代理维修收益，可谓是“化成本为收益”。
　　5.营销成本节约。在农村市场，适用于城市市场的高成本媒介渠道根本不能发挥推广效应。汇银紧紧抓住农村市场的这一特点，在宣传上采取“本土化人员营销+体验式口碑传播”的两轮攻势，在收获绝佳推广效果的同时也有效节约了营销成本。
　　综上，分析汇银家电的发展模式，它通过本土化营销深度挖掘潜在需求，将农村市场零散的需求最终整合为规模需求；它通过价值链资源整合，把握了家电产品“购-销-流-服”全供应链中每一个可能的成本节约和盈利创造机会；它保证了零供关系的和谐、分销商体系的共赢和顾客关系的稳固，形成了良性循环的生态系统。这一切不仅铸就了汇银三四线家电市场领袖级企业的行业地位，也凝聚了汇银深耕三四级市场二十多年的宝贵经验。
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