论如何建立企业关键绩效指标体系

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　　一、关键绩效指标(KPI)体系概述
　　关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的基础，是管理中“计划-执行-评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。另外，关键绩效指标是一个标准化体系，各个指标必须是可以量化的。
　　二、将KPI绩效考核落到实处的四个步骤
　　结合前人研究成果以及本人参与绩效考评项目的切身体会，将KPI绩效考核落到实处有以下4个必不可少的步骤：
　　步骤一，运用MBO（目标管理）设定目标。
　　第一，进行自上而下的目标分解，将企业战略转化为企业总体目标（这里的目标指的是年度目标），然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的年度目标，再将部门目标进一步的分解，落实到员工个人，成为每位员工的工作目标。第二，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，并向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。其次，分析目标差异，修正各自的目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。再次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至员工的个人行为目标与企业战略相契合。最后，确定目标，形成书面资料。
　　步骤二，基于BSC（平衡计分卡）分解目标。
　　运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部经营和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。
　　第一，利用BSC来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部经营和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要这样。
　　第二，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部经营和学习与成长四个方面来分解目标，将整体目标划分解为财务、客户、内部经营和学习与成长四个类型。值得一提的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析则多为质上的方面。
　　步骤三，设定KPI。
　　目标确定后，就转化为工作内容以及岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因而，就有必要只对关键的工作内容同岗位职责一起进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价则需要应用关键绩效指标。
　　首先，从部门职责、岗位职责中标识出CSF(成功关键要素)，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，CSF是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。其次，从这些标识出来的CSF中提炼关键绩效指标。最后，CSF通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。
　　步骤四，关键绩效指标筛选
　　1、企业级关键绩效指标筛选
　　对企业战略目标分解所得到的企业级目标体系其实就是企业的关键成功因素CSD，寻找企业关键成功因素的过程也就是对企业战略目标、进行具体化的过程，将企业的战略目标由虚做实的过程。
　　2、部门关键绩效指标确定
　　对已经标示出的部门职责CSF，与上级指标之间进行相关性分析。在相关性分析时,确定自变量与因变量是非常重要的。例如对财务战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率以及理赔率等的良好表现而实现的,因而销售收入等是因,财务战略目标是果。接着对所选指标进行指标间相关性分析,去掉与某个指标相关性较高的指标，使所指标精简化,防止指标的重复。
　　3、岗位级关键绩效指标体系的设计
　　岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业和部门级的KPI的层级分解，体现对企业战略的贡献；另一方面来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点以及关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持以及对部门管理的贡献。由此得到的绩效指标是比较多的，涵盖了企业以及部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选原则任然按照上文所述的重要性、可衡量性以及可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级KPI，是员工考核的要素以及依据，其实现了企业目标、流程、职位职能的统一。
　　三、具体应用中要注意的问题
　　KPI看起来简单,但要把它付诸实施, 管理者必须很好地领会和理解,否则,很可能流于表面,半途而废。
　　首先，KPI的制定应当围绕企业发展战略，层层递进。部门管理者给下属制定工作目标的依据应来自部门的KPI,而部门KPI的制定应来自上级部门的KPI,上级部门的KPI 应来自企业级KPI。只有这样, 才能保证每个职位都是围绕企业发展战略，按照企业要求的方向去努力。
　　其次，各级KPI指标的设定必须遵守SMART法则。S是指目标必须是具体的、可以理解的，让员工明确具体要做什么或者完成什么。M是指目标可以度量,员工知道如何衡量自己的工作结果。A是指目标是可以实现的,可以达到的,没有超出员工的实际能力范围。R是指目标是现实的,员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。T是指目标实现有时间限制,员工应该在什么时间完成工作。
　　
　　参考文献：
　　[1] 朱飞.绩效管理与薪酬激励[M].企业管理出版社,2007年.
　　[2] 仰文凤.基于平衡计分卡的关键绩效指标设计[J].今日南国, 2008年 05期.
　　[3] 孙宗虎, 李艳等绩效目标与考核实务手册[M] .人民邮电出版社, 2007年

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