关于战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考
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战略控股型集团公司的建立是开展全面预算管理的直接动因，由于控股型集团公司在其授权经营的国有资产上数量较多，保值与增值的责任重，因此在财务管理中需要更加精细化，以全面预算管理进行的财务管理能够达到更好的管理效果，保证国有资产的安全并保证资本的保值与增值。当前在战略控股型集团公司中对于全面预算管理还存在一定的不足，为了能够更好的改善这种问题，需要从全面预算管理入手进行优化，提高战略控股型集团公司的财务管理效果与效益保障。
战略控股型集团公司在财务管理上的完善度与科学性与集团公司的经济效益有直接关系，以全面预算管理的方式进行财务管理能够达到较好的实际效果，但同时也需要重视全面预算管理手段的升级与优化，才能够更好的保障财务管理实际效果与经济效益。全面预算管理作为战略控股型集团公司在一定时期内的总体预算，能够提高集团公司以预算体系进行经营管理的效率，从而推进内部管理规范化与科学化，为战略控股型集团公司的经济效益提高提供价值基础。
一、战略控股型集团公司全面预算管理中存在的问题
全面预算管理在战略控股型集团公司中的应用应重视以财务管理为中心，以所有者权益最大化为目标，通过全面预算管理的加强提高企业竞争力。但当前在战略控股型集团公司的全面预算管理中确实还存在一定问题，造成全面预算管理质量不佳，以下进行具体分析。
（一）对全面预算管理认识不一致。部分战略控股型集团公司在编制全面预算的认识上还不一致，特别是在现代控股管理理论上不清晰，缺乏了深刻的认识，从而造成在全面预算管理工作中认真度不高，编制缺乏平衡性等问题，全面预算管理流于形式。
（二）在资产关系上没有厘清。战略控股型集团公司与子公司间的资产关系没有厘清，造成了战略控股型集团公司以资产作为纽带进行管理的情况，这对资产重组的推动形成了较大的影响，给全面预算管理工作的进行带来难题。
（三）预算准确率不足。由于社会经济市场环境的变换较快，国有企业竞争压力大，这对于部分企业形成了较大的冲击，全面预算管理在预算准确率上难以有效把握，从而降低了预算管理质量。
（四）制度准则不健全。战略控股型集团公司在对子公司预算批准后一般会提出一定的激励机制，但由于宏观经济影响，一般来说战略控股型集团公司与子公司的经济工作目标难以有效协调，这也就造成激励制度难以发挥实际效果的情况。这种由于制度准则不健全的问题造成的全面预算管理难以有效实施。
（五）全面预算责任不明确。责任主体是全面预算实施中的主要调控者，全面预算工作涉及了战略控股型集团公司各个业务部门与项目的工作，而责任主体应是各业务部门的负责人。但就当前全面预算管理责任主体的落实情况而言，更多体现在财务部门上，这极大的增加了财务部门相关工作人员的工作压力，也造成了预算在编制与执行过程中难以有效平衡与协调矛盾的问题出现，不利于全面预算管理实际效果的提高。
二、加强战略控股型集团公司全面预算管理质量的措施
战略控股型集团公司在全面预算管理的实施中存在一定的问题，这会造成全面预算管理质量难以有效提高，为了能够改善这一问题，需要从战略控股型集团公司的特点入手，加强对于全面预算管理的优化，提高全面预算管理有效性。
首先，需要營造其全面预算管理的有效实施环境。战略控股型集团公司需要以全面预算管理实施财务管理，但这也需要考虑到与子公司间的经济目标与市场宏观经济环境。受到政府配套改革的滞后影响，集团公司的全面预算管理的问题并没有有效解决，全面预算管理实施环境与氛围不佳，难以起到有效落实与管理效果。因此在全面预算管理的优化改革中，需要营造起良好的全面预算管理实施环境，通过对管理理论的改革实现管理方式的转变。一方面，战略控股型集团公司的管理层需要在全面预算管理的组织与管理上进行相应的支持，提供人力、物力与财力，由下设部门与专业的管理部门进行编制与执行。另一方面，需要将集团公司中全体员工都当成全面预算管理的一部分，其作为全面预算的执行者，应参与到预算编制与控制过程中，能够更好的提高员工的主动性与创造性，这样有利于提高全面预算管理实际质量。
其次，需要战略控股型集团公司发展战略指导进行全面预算编制。由于集团公司在编制预算管理时对于市场环境、国家相关政策与行业动态较为明确，能够在更加宏观的角度上将企业生产经营各个方面纳入全面预算编制职工，因此全面预算管理的改革需要借助集团公司的力量，加强集团公司的战略指导必要性，为子公司提供适宜预算编制方法。这需要做到以下几个方面工作，一是由预算编制委员会根据企业战略确定预算思想与目标，后下放预算目标。二是由子公司根据初步的预算目标结合实际发展情况编制预算草案。三是预算管理委员会就子公司部门负责人进行协调与汇总，形成各级预算与初步预算。通过战略控股型集团公司的战略指导，能够形成较为适宜的全面预算管理措施，提高全面预算管理质量。
再次，需要战略控股型集团公司优化与完善预算编制方法。预算编制很大程度上决定着全面预算管理的有效性，而全面预算管理的预算编制方法多样，需要明确以何种方法能够较好的完善预算编制方法，才能够获得合理的预算编制效果。一般来说，战略控股型集团公司在预算编制方法中可以以业务量变化为依旧，或根据预算编制时期分为定期预算与滚动预算等等，而在具体使用过程中，可以采用自上而下与自下而上相结合的方式对预算编制进行方法的完善与优化，存在两种方法中的契合点。在战略控股型集团公司预算编制中，应根据对市场变化与市场情况作出的预测与集团公司自身的条件进行综合性的考量形成预算方案，在这种过程中，预算编制方法受到集团公司原有预算与相关数据的影响较小，也能够更加符合预算编制的实际需求，便于合理配置企业资源，保障全面预算管理效果的提升。
最后，需要提高对于全面预算管理执行过程的管理与控制。战略控股型集团公司在全面预算管理执行过程的管理与控制需要从预算指标的分解与预算信息的反馈两个方面进行完善与加强。一方面需要对预算指标进行按月分解，更好的落实预算责任，针对一些特殊的预算指标情况，也可以具体分解到天，这样能够较好的保证责任的落实，提高预算执行的有效性。同时，在预算控制评价分析中，需要就预算的执行情况进行考评，便于监督预算责任主体在预算任务落实工作中的情况。另一方面需要根据预算管理建立有效的预算信息反馈机制，由责任部门上报预算编制，进行汇总，进而构建起预算预警机制，对于指标接近或超出预算的进行预警，及时调整预算指标的执行情况，保证预算目标的实现。通过对全面预算管理执行过程的管理与控制，能够更好的提高全面预算管理实施质量与实施效果，为战略控股型集团公司提供更多保障。
三、结语
战略控股型集团公司在经济效益的管理与控制上需要更为严谨，全面预算管理作为财务管理的重要方式，能够提高战略控股型集团公司的财务管理效益。本文通过探讨，提出需要从全面预算管理实施环境的营造、集团公司战略指导、全面预算管理执行过程的管理与控制等方面，加强战略控股型集团公司的全面预算管理实施质量与实施效果，为战略控股型集团公司提供更高的财务保障。（作者单位：云南锡业集团（控股）有限责任公司）
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