PMC管理模式下的造价成本控制

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　　摘要：一个完整的工程往往涉及了项目决策、初步设计、施工图设计、工程招投标及承发包、施工、竣工验收等阶段。现如今，随着我国建筑领域的不断发展，也逐渐引入国外先进的项目管理方式，也就是PMC模式，该模式也在造价成本控制方面已经获得了令人满意的效果，同时也逐渐向其它行业进行推广借助工程造价展开控制，在该时期会不断的构建投资估算、施工图预算、设计概算、承包合同价、结算价、竣工决算，再者这些造价形式之间均具有前者控制后者、后者补充前者的彼此作用关系。本文有机的结合本身的项目管理经验，探讨在PMC管理模式下怎么样展开造价成本控制。
　　关键词：PMC管理模式;造价成本;控制
　　我国建筑业被作为国民经济关键的支柱产业。在改革开放后，建筑业引发了大幅度的蓬勃发展，建筑规模逐渐的扩大，工程项目的复杂性越高，新技术、新工艺越来越层出不穷，由此对工程项目的管理水平有着更高要求。另外，建筑工程项目在具体施工过程中的管理模式也在不断的转变，部分发达国家也引入了许多新兴管理方式，这也为工程项目管理的质量水平提供了许多的保障，在一定程度上会影响着中国的建筑业，由此可见，迫切需对建设工程项目管理模式展开相关的研究。
　　1PMC模式的定义
　　项目管理承包也就是简称为PMC，其实就是项目管理承包商作为业主的达标，对工程项目实行全面化、细化性的项目管理工作，一般情况下涉及到的内容比较多，例如项目的整体规划、项目的定义、工程的招投标、工程的设计、采购、施工、施工承包商，同时对过程实施全面管理，通常不在项目的设计、采购、施工、试运行等实际工作中直接参与，采用PMC在费用方面的管理主要是以利润、奖励以及工时费的结合分析思路进行研究，其中PMC属于业主在工程项目管理机制中的一种延伸，其定义主要是在于项目整体规划到施工竣工整个阶段中所采取的各种管理工作，并促使最终的管理结果满足业主利益的目标与要求。然而，针对大型项目来说，正是因为项目组织较为复杂，在技术、管理上也存在较大的難度，这就需要涉及较多的整体协调的工作项目，业主一般均选取的是PMC承包商实施相关的项目管理承包工作。[1]作为对于PMC承包商来说，通常强调的是基于本身经验，将系统和组织运作的方法作为基础，对具体项目展开全方位、多角度的计划管理。一般涉及了：项目前期阶段的准备工作;帮助业主得到项目融资;管理技术来源方;管理参与项目的众多承包商和供应商，保证互动性与一致性，最大程度上确保项目整个生命周期内总成本的最低化。
　　2PMC模式的特点
　　PMC模式作为一类国际流行的项目管理路径，存在方法的优势和特色，其中PMC模式包括了以下特点：其一就是标准、规范执行严谨：大部分情况下PMC承包商会选择经过业主批准的、统一的标准进行规范，同时落实，并且强制执行。其二就是职责范围广：一般在通过业主明确总目标、策略、可行性报告的同时，还涉及了像总体设计、申报文件、招标评标、全过程管理等其他方面，这都大部分均是优PMC承包商负责;其三就是利于承包商管理、协调：PMC承包商和分包商统一管理全过程，并且对项目建设负全权责任，担任有关的风险。其四就是采购保证：基于PMC承包商的监督、管理基础上，通过EP或者EPC承包商对相关的仪器、材料进行采购，保证质量，对材料的运输、保管、发放进行负责。其五就是帮助业主得到项目融资：PMC承包商需对工程的质量、安全、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标，业主风险转嫁等风险进行承担。其六就是施工管理水平强：人作为管理中的关键原因之一，PMC承包商的工作者主要是通过专业人士构建而成，工作者的素质、业务水平均往往较高，能够有效的强化施工整体管理能力。
　　3施工图设计时期的实际造价控制
　　设计往往是一个工程的重点。按照相关的研究调查表明，哪怕是在设计费用方面都只是占据了整个工程寿命费用1%不到，但是正是因为这占比较少的费用对于工程的整体造价影响却非常高，所占有的比例达到了75%。由此可知，有效的把握设计这个重要时期一般会实现事半功倍的目的，同时可以优良的控制建设项目的整个工程造价。另一方面，通过现实监理的实践可以分析，正是因为设计的不足，一般会造成一部分工程费用的新增、工程费用索赔等不良现象。这些负面情况一般包括了：（1）设计图纸中的施工要求不清楚。当下设计单位基于简便性，图纸逐渐集中在图集化，但是在某些标注环节上却未对具体哪个图集详述的描述引用，致使在施工和结算的情况下，引发扯皮，进而造成费用索赔情况。（2）在图纸设计过程中所存在的各种矛盾胡导致工程变更频繁，在施工过程中可能会出现结构图、建筑物之间的尺寸差异、位置差异、安装标注矛盾等，在这一情况之下，图纸的设计会导致标高错误，在施工过程中如果没有及时沟通，在管线安装完成之后再实行地面混凝土浇筑，便会导致水平管线无法合理埋设，此时便需要返工整修，导致施工成本的提升。（3）设计和施工出现脱节，加大了施工的难度，也随之增加了相关费用。现如今，一些设计工作者甚至从未去过施工现场，再加之施工经验不足，未全面的了解具体的施工工艺。[2]由此可知，通常设计的施工图纸一般会具有无法施工，更有甚者出现难以施工的现象，这就需要在实际施工过程中有效的借助特殊措施来强化技术措施费用。
　　基于PMC的模式下，普遍需要借助在在项目初期为业主提供策划以及可信性的帮助研究，并度项目的定义、计划以及融资的方案等进行研究探讨，有效的控制整个实施过程，比如设计、采购、施工、试运行等，进而有效的控制其中的工程质量、进度、费用。鉴于此，若是施工图设计时期就可以助于业主控制好造价关，严格审核施工设计图纸，以期实现最小的纸漏，确保控制整个工程的造价。另一方面，也能够有效的将工程施工时的签证、变更最大程度上的降低，以期对工程的造价控制实现事半功倍的作用。[3]
　　4工程建设项目实施时期的造价控制
　　在工程建筑项目整个建设周期中，对于工程的造价管理与控制必须借助招标、施工、结算以及审核四个方面落实。 　　其一就是招标管理：控制工程造价的优良路径就是建设工程招投标制度，需要最大程度上借助招投标这一优良的竞争路径实施工程造价的控制工作，怀抱着服务业主的理念，在招标管理工作中助于业主实现：在招标前，对施工单位的资质严格进行审查，同时防止一切不合法分包情况的出现。同时完善相关的招标文件编制工作，针对招标文件中包含费用的条款反复进行推敲，最大程度上实现“知己知彼”，以期达到控制日后造价的目的。再者，还需要进一步优化开标、评标、定标工作。也就是：合理科学的遵循程序实施开标、评标、定标工作，评标需要按照公平、公正、科学、择优的标准，招标工作者需要借助有效的路径，确保基于严格保密的基础上实施评标工作。
　　其二工程施工期间的管理。监理部门需要做好项目的全过程监督管理，同时这也是专业工程微观管理的主要主体，在提高施工现场管理的同时还需保障施工严格根据图纸开展，对于施工方所呈现出的工程变更、材料换用都必须严格进行监督管理，扮演着无法替代的角色。[4]由此可知，对任何的工程变更或签证都必须严格进行控制，在任何变更或签证出现时，需要实现对变更量的严格审核，优化先预算，后花钱的步骤，通过预算员和施工方一道算清，相应的增减款项，对工程造价的增减额度随时的进行掌握。另一方面，针对施工时引发的设计变更需要完尽可能的提前，变更时间和损失程度呈现正相关的关系。所以，要想最大程度上保障变更的控制效益，也需要借助先算帐后变更的路径进行处理，确保优良的控制工程造价。
　　其三就是项目结算管理。在工程竣工之后需要由相关的施工主体编制工程结算，此时或多或少的都会出现高套取费用标准、冒算多算、高涛定额标准单价等造价现象，其中涉及到不可重复的列项以及正确审核的分享。在具体工作中必须熟悉掌握施工图纸以及项目的划分，做好定额项目内容的明确，预防在结算过程中出现费用重复计入的现象，对于工程量必须严格进行审核，换而言之就是需要应用施工图纸、现象以及预算定额当中的相关规定标准进行。在北疆支线工程项目中，结算之前会出现在土方开挖的过程中，未实现放坡高度，导致放坡情况的发生，进而形成大方量的增加。[5]对此，在这一施工中必须做好现场签证、现场变更的审核等工作，不能多算也不能随意更换计算规则，在一定程度上可以避免“设计图纸内的签证”现象的发生。
　　其四就是审核套用子目、取费。在涉及的施工单位所报的预结算表中，一般会出现高套定额单价、取费情况。另一方面，针对一部分定额缺项或者模棱两可的项目，一般所套定额就被视为最高值，所以在实际的审核时，就需要相关的工作者对定额内容实现全面的熟悉，防止高套情况的发生。但是针对定额缺项涉及的子目，需要和现场的实际情况有机结合，实施分析，进一步明确套用的定额子目。所以，在实际的工程结算审核过程中，需要全面、系统的把握施工图纸、定额子目、现场现象、取费费率、合同、国家法律等，以期给业主了解好工程造价的关键一关，将工程投资成本控制好。
　　5结算审定时期的造价控制
　　首先，在完成工程结算审查初稿编制后，需要召开通过结算编制人、结算审查委托人、结算审查受托人前面参加的会议，在听取意见的基础上，实施科学的调整;其次，一般对结算审查的初步成果文件实施检查、校对主要是通过结算审查受托人单位的部门负责人来完成;再者，一般审核批准是由结算审查受托人单位的主管负责人;接着，发承包双方代表人、审查人需要于“结算审定签署表”上进行签认，同时加盖公章;针对在合同约定的期限内，向委托人提交，同时通过结算审查编制人、校對人、审核人、受托人单位盖章正式确认结算审查报告。
　　6结语
　　综上所述，现如今在国内工程建设领域中，工程项目管理PMC模式得到了广泛的实施应用，在费用控制工作中PMC承包商扮演着越来越重要的角色，工作内容也需要更加的细致深入，所涉及的责任也更为重大。一般情况下，项目投资控制是否成功和PMC承包商费控工作的效果有着直接的关系。借助进一步的积累数据以及不断的总结经验，将费用控制工作和进度控制、质量控制协调有机的结合，将工作内容进行量化，优化相关的控制手段，确保项目执行的顺利进行。
　　参考文献：
　　[1]杜占辉，张国林，徐金生.从物资采购角度浅析工程项目的传统成本管理和责任成本管理差异[J].石油工程建设，2017（s2）：67-69.
　　[2]都书海.“业主+PMC+EPC”模式下质量管理的理论与实践[J].建筑科学，2011（S2）：175-178.
　　[3]王元生.FANUC系统辅助功能与PMC在分度工作台控制中的应用研究[J].机床与液压，2016，44（10）：171-174.
　　[4]于松伟.项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域的实践及意义[J].都市快轨交通，2013（6）：31-34.
　　[5]张奇志，李金友.用PMC指令控制大型落地式铣镗加工中心主轴齿轮档第四档转速及速度保护[J].制造技术与机床，2015（12）：154-156.
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