并购的挑战：聚焦与创新

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　　 从1985年创业，一直以创业家精神不断在拼搏，文化是一个累积的过程，有好多的东西我们要留下来，有不合时宜的我们必须丢弃掉。
　　 麦肯锡曾经做过一个调查，全世界并购后企业成功的几率大概不会超过17%。但是“太太药业”控股丽珠集团是成功的。
　　 首先我们的营业收入增长是超过目前行业的平均成长率的。其次是新的管理层上来以后，公司的成长率在第一季度高达44%，人事上也没有经过太大波动。基本上只有两位新的高管人员来自太太药业，其他的管理人员都是留任丽珠集团的优秀人才。公司的新文化透过新的管理层、新的团队组合以后，逐步走向务实、创新、高效。并以改变过去遗留的国营公司老习惯为动力进行了破釜沉舟的改革，比如作为上市公司，在完善自己的经营体系和经营理念以及经营系统的时候，一定要以股东能够得到最大的权益为最高目标，得到投资者的信任与信心，这是国际资本市场原则所在，但是以前的公司并没有这种意识。
　　 对于财务运营，我们采取了更为稳健的财务方法来运作这个公司。过去是采取所谓的首付制，很多的费用可能到首付的时候才认定数量。现在我们采用实现制，就是只要有资金出入，就一定要列到账户里面，这样会有一个比较稳健、平稳的财务面貌。实际上，过去三、四年的时间丽珠集团已经陆续解决了一些沉淀的问题，包括超期的应收账款。但是现在我们正在全面解决所有的遗留问题，争取在过渡期全面扫清隐患。
　　 我认为一个好的企业除了有好的人以外，好的氛围也很重要，这个氛围决定这个企业到底能走多远、走多快。
　　 有创业家精神是好的，但是毕竟丽珠集团经过18年的累积，是一个国内重量型的医药企业，我们更应该谈到可持续发展的一个重要性，所以一个企业家的精神更重要。从目前的竞争氛围里面来看，企业家如果没有管理创新能力，基本上没有在未来的竞争环境里生存的条件，这是我们面临的一个很大的挑战。
　　 比如我们要解决丽珠集团吸引无数优秀国内医药人才但是也流失大量优秀医药人才的问题，除了找到好的人才之外，怎样创造好的环境让他们在企业能够长期地发展。
　　 还有解决团队合作问题也是一个棘手的事情。丽珠集团大约有近40到50家的参股企业，这个数字代表我们如果资源再分配上产生问题，就没有办法满足大部分的二级企业。控股企业也好，合资企业也好，对资源的要求，内部难免要用竞争的方式来取得资源。过去的做法是在内部取得资源来进一步发展自己。这就促使很多下属企业以竞争的方式来做。但我们现在更强调怎样聚焦、大家应怎样把拳头拧在一起，包括我们现在营销队伍的整合，包括逐渐把部分合资公司收购回来组建全资企业，让我们和下属企业之间产生一定的合作与综合的效果。
　　 聚焦的精神把整个集团的手指头握起来变成拳头，使集团在行业内竞争，而不是在企业间竞争。

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