教师的评先评优——科学与人文的较量

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　　【摘要】大连市A中学始建于20世纪中叶，在校初中高中学生共1200多人，是一所有艺术特色的公办完全中学。学校先后获国家、省、市、区级多种荣誉，学校初中部教育教学质量平稳提升，在区内排名一直靠前，高中部教育教学改革初见成效，社会认可度不断提高。但，在近两年来成绩略有下滑。
　　【关键词】评先评优  案例  分析
　　【中图分类号】G451.1 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2019）18-0209-01
　　一、案例经过
　　从2006年秋季开始，A校长引领学校实施了全方位的学校内部管理体制改革，建立了“六横六纵二维矩阵式扁平化”管理模式;实施了以学年部为基本管理单位的教育教学管理体制。建立了相对健全的教代会民主管理机制，实施全面民主管理，这种改革对调动了广大教师的工作积极性起到极为积极的作用，并能够积极促进各个团队的有效建设，在“十二五”期间，成效较为突出，学校各项工作健康、可持续发展。
　　2011年，A校长高升为教育局副局长，新任提拔的校长开始实施“以人为本”的教育管理思想，对教师评先评优制度进行了重新修订，其中重要一点：在学校的各项评先评优當中，三年内已评上“优秀”，按照不重复的原则，不再评优;把更多的机会给其他教师，让更多的老师获得职业的成就感。新校长的“人性化”的评优制度的改革一时得到部分老师的称赞。
　　1.三年评优矛盾突显。2013年，评先评优制度实施的第三个年头，问题逐步暴露出来：部分老师平时工作不认真不努力，教学成绩跟不上，长期评不到“优秀”的老师在近三年内终于等到了评优的机会，科组内把评优名额按时间平均分配，他们相应地评上了年度考核优秀、专术技术考核优秀等，这些人都对学校的人性化、平均化的评优制度大为称快;而相比之下，长期工作在毕业班的一线老师（主科老师），认真负责屡创佳绩，由于学校评先评优制度的限制，这三年均未能获得评优的机会，部分老师的积极性受到了打击。
　　2.师资超编工作失衡。随着大连市基础教育改革及生源的变化趋势，近几年初中学生数不断减少，从2011年到2016年，学校的在校学生由2110人减少到1160人，现在有教师192人，出现严重超编。学校基于现有工作的安排，把超编的主科老师安排到辅科任教，把超编的辅科老师安排到后勤部门工作，增加了行政部门的辅助管理人员。由于人员增加，部分教师的工作量大为减少，出现了“人在学校没活干”的现象。
　　3.市区评优无人晋级。大连市每年都要评一批骨干老师和一批区级优秀教师，再把优秀的区优秀教师推荐参加大连市优秀教育（教育工作者）的评选。评选条件其中有一条：五年内有过两次以上年度考核优秀，由于学校实施的人性化平均主义的评优制度，在五年内，一个老师都没有达到过两次考核优秀，没有资格推荐到区、市参加评优，五年来区级优秀、骨干教师为“0”，市级优秀教师为“0”，这五年的市、区级评优大大打击了老师们的积极性，也影响了学校的声望。
　　二、案例背景
　　1.教师基本情况
　　大连A中学现有教师192名，市、区骨干教师24名（其中2011年到2016年评上的市、区骨干教师0人）。
　　按职称分：中学高级教师115名，占59.90%;中级职称教师68名，占35.42%;初级职称的9人，占4.69%。教师整体水平比较好。
　　按年龄分：35岁以下59名，占30.73%;36-50岁104名，占54.17%。按性别分：男性教师42名，占21.88%;女性教师150名，占78.13%。教师队伍中青居多，女性比重较大。
　　教师队伍主要有四个群体来源组成：一部分是最近几年学校从全国各地引进的优秀教师;一部分是长期立足学校发展和教育事业，为学校的发展做出贡献的中年教师，他们是学校的中坚力量;一部分是区域同类学校交流来的专任教师; 一部分是学校陆续招聘的大学毕业生。
　　2.学校评先评优制度改革的原因
　　大连A中学一直以来是区内重点学校，得益于学校引进了优秀的高水平教师，音乐艺术特色一直走在全市前列。前任校长的制定的评先评优制度注重教师的整体发展，关注公平的同时更加侧重教育教学的效益，为教师的晋升和发展创设了平台，学校涌出一大批优秀的市、区骨干教师。
　　由于上任的副校长从毕业从教以来一直都在本校工作，积累了大量的人脉，同事之间也好说话，“评先评优”制度改革的初衷是对长期工作评不到优秀的老同事给予一些关怀和照顾，以致采取了上级部门评优的指导性意见并加以强性执行。
　　三、案例分析与反思
　　1.制度是学校管理的保障，更是教师发展的保障
　　在案例的执行过程我们不难发现：学校“人文性”的评先评优制度的评价方式还比较生硬，不能满足现在学校的发展和教师发展的需求，学校名师、骨干和学科带头人逐步减少，有些学科缺乏骨干，后劲不足。但由于部分教师享受了制度的好处，大局意识不强，放大了个人的利益，导致最能激发老师积极性的评优制度未能发挥积极作用。
　　2.学校的文化是需要长期以来沉淀形成的，带有一定的固有性
　　我们必须肯定的是，客观条件可以改变，一个团队几十年的文化却不容易改变，从一种风格到另一种风格的转变必须经历一个必要的缓冲过程。新校长改革评优制度是需要时间的，更需要内部人员齐心协力共同制定。作为新上任的校长，要用成绩赢得大家信赖，才有资格去考虑如何以大家可以接受的方式和进程推动改革。
　　3.做校长就是做学校的文化，找准影响发展的核心文化 要引领一所新学校的发展，我认为校长要做的第一件事就是文化引领。通过校长的行为对学校固有的文化进行提升，通过文化引领激发教师的责任心和积极性是最重要的。校长要有章法，要有总局观念，要关注核心的事情，要善于发现学校发展中最关键的问题，通过听课了解现状，描绘学校发展愿景，宣传按规范做事等等，逐步建立起大家所认可的办学思想。
　　学校的发展离不开优秀教师的付出。研究著名的“二八”定理我们可以归纳出这样的结论：学校80%的成绩是由20%的优秀老师带领并创造的。在学校的评价中要突出优秀老师的成绩和贡献，一味的搞平均化，必然会打击优秀者，阻碍学校发展。
　　参考文献：
　　[1]顾明远.深化课程改革，实现公平而有质量的教育[J].人民教育.2018（Z3）
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