基于全面预算管理的医院业财融合探讨
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摘 要：本文通过分析公立医院实施业财融合的意义，试从理论层面阐述全面预算管理与业财融合两者的关系，从操作层面探讨全面预算管理的实施模式，从而明确以全面预算管理为抓手，是公立医院走出一条高效、优质、低耗发展之路及实现业财融合的有效途径。
关键词：医院;全面预算管理;推动;业财融合
随着医疗改革的不断深入，资源配置不均、财政投入减少、经济运行压力增大、新会计制度改革内容繁杂等，已成为当前公立医院经营管理面临的重要问题。面对这些问题，医院财务部门只有结合医疗业务和医院管理的特点，以全面预算管理为抓手，特别是以预算管理下沉至各业务科室为途径，不断推动医院业务运作流程的业财融合，才能适应新形势、体现自身价值。
一、公立医院施行业财融合的现实意义
业财融合是指在资源有限的前提下，财务人员在掌握财务目标的同时也要了解、掌握、监管医院各部门、各环节的运行状况，从而使医院实现更有效的资源配置。财务部门在对医疗业务实施管控的同时，也要为医疗业务部门提供服务，使财务部门不仅仅充当事后核算角色，还须对各项业务活动进行事前预测、事中监督、事后考核，特别是要把事中监督结果及时反馈给领导和业务部门，协助决策者通过财务数据的变化找出有价值的信息，为业务部门进一步降低成本、提高效率提供建设性意见。简单来说，业财融合就是把以往独立独行的医疗业务和财务工作进行相互穿插、完美交融的管理模式，使财务部门掌握传统财务技能的同时，也了解医院业务的运营状态和运作环节，为医院开源节流当好参谋。
目前，大部分公立医院业务部门和财务部门各行其是，你管你的病人、我管我的賬本，出现问题不能兼容，解决问题很难。这种管理状态已很难适应新医改对公立医院提出的新要求，必须及时改变这种业财分离的传统经济管理模式，使业务和财务“两张皮”融合成“一张皮”。财务部门要了解医疗业务的工作流程，掌握业务环节收支状况;业务部门要从效益角度不断整合医院现有的人力、物力、财力，从而降低消耗、提高医疗设备使用率、加快病床周转率，更加有效地为病人服务。总而言之，实施业财融合经济管理模式已是当前公立医院适应新形势的当务之急。
二、全面预算管理、业财融合一脉相承
全面预算管理是围绕医院发展规划而进行预算编制、执行预算、控制预算、结果考评与奖惩激励等一系列管理活动的组合，也是以量化形式管理医院运营全过程，以全员参与、全过程控制、全方位覆盖为特征，以提高医院管理水平及实现医院价值最大化为目标的先进管理模式及内部管理控制系统。通过对全面预算管理、业财融合定义的了解，不难看出二者之间有许多相同之处，可谓一脉相承。
1.背景相同
国家及有关部门在分别提出实施全面预算管理和业财融合管理要求时，我国医疗卫生体制改革正不断深化，公立医院管理逐步由事业型管理向企业化管理转换，公立医院的公益性特征逐步得到回归，传统的财务管理模式已不再适应改革新形势。
2.目标相同
公立医院实施全面预算管理、业财融合的目标都是深化医疗改革，加强财务控制监督与防范风险，降低运营成本、改善服务质量、合理配置资源、提高市场竞争力，走出一条公立医院“优质、高效、低耗”的发展之路。
3.方法相同
全面预算管理的主要工作途径是，围绕医院总体发展目标制订预算计划，并对各部门、各科室预算执行全过程、各环节实施全覆盖管控;业财融合的途径是单位财务嵌入业务流程，通过全程管理实现业务和财务的有机融合。总而言之，全员、全过程、全覆盖即“三全”工作法是二者最具特征的相同点。
4.责任部门相同
借鉴部分实施全面预算管理、业财融合的企业或医院，基本都是由财务部门承担牵头职责，财务部门更是全面预算管理的主要责任部门。
三、有序开展全面预算管理
全面预算管理一般包括医疗预算、资本预算、筹资预算、财务预算四大部分，是一项涉及预测、决策、任务分解、日常控制、奖惩考核的系统管理工程，是实现业财融合的基础工作，需要有序开展。
1.建立工作机构、明确工作职责
首先要建立医院全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算管理业务单元组三级组织架构。委员会下设考核小组，单元组根据科室、病区职能进行划分。明确管理委员会是决策机构，确定预算管理目标和任务，对预算管理目标和任务进行分解;全面预算管理办公室，主要负责全院预算管理的上情下达、下情上传的协调工作;业务单元组是最基层的执行预算计划的运作机构，负责本条线、本区块的预算管理工作;考核小组主要负责查询预算的合理性，评价各单元执行预算的严密性、决定奖惩等。
2.确定工作内容、制订规章制度
全面预算管理是利用预算对医院内部各科室各种财务及非财务资源进行分配和控制，具体包括医疗成本、材料消耗、人工、库存、管理费用等。为确保医院上下按统一标准开展工作，要制订全面预算管理制度、全面预算管理责任制、预算编制审批制度、预算公示制度、全面预算执行预警制度、预算调整制度、预算分析报告制度、执行预算监督检查制度、预算绩效考评办法等规章制度。
3.全员动员、加强培训
全面预算管理是一项涉及各部门、各科室及全体职工的系统管理工作，必须动员、引导全体员工积极参与，使每位员工明确个人在这项工作中的角色与定位。要着力加强员工队伍的培训，特别要加强财务人员的培训，通过培训拓展财务人员的认知领域，使财务人员在熟悉会计业务的同时还要了解医疗业务，使财务工作从传统的事后核算，转变为对业务的事前预测和过程监督，充分发挥财务部门在预算管理中的牵头作用。
4.编制预算计划、分解目标任务
预算编制工作一定要立足全方位预算，把医院所有业务部门都融入进来，坚持统筹兼顾、保证重点，实行由上而下、两上两下程序：第一步，由管理委员会确定全院预算期限内的预算总目标，并将总目标分解到各单元组;第二步，各单元组依据委员会分解到本单元的目标，制订单元组的预算计划;第三步，管理办公室收集、汇总、分析各单元组编制的预算计划，并根据医院整体进行审核，调整后报委员会审批;第四步，递交职代会通过后正式下发执行。 5.强化绩效评价、实施动态管理
全面预算管理的核心是通过各单元组实际执行情况与设定目标的对比，对预算期内业绩做出客观公正的综合判断，并通过差异分析，再反馈到预算管理中去，为预算目标更加合理或执行过程更严密提供调整依据，使预算管理始终处于不断趋于合理化、科学化的动态管理。
6.完善信息系统、支撑预算管理
全面预算管理是一项复杂、量大、涉及面广、周期长、要求准确率高的综合性工作，建立一个包含财务、业务、信息技术为一体的现代化信息系统是实施全面预算管理必不可少的条件。信息化系统必须使预算、人力资源、会计核算、资产管理、维保、合同等有关预算管理的众多系统实现互联共享，将每个单元组从业务发生到结束的各个环节都镶嵌在信息平台中，实现对全部经济业务和流程的阳光操作，使每个单元组执行预算计划的环节都被精准记录并运行在信息化的轨道上。同时，全面预算管理委员会领导及医院所有参与预算管理相关人员随时可在系统中查询、了解本部門预算执行的进度和薄弱环节，从而及时改进和调整，保证全院预算计划、目标的顺利实现。
四、坚持不懈推动业财融合
有序开展全面预算管理的论述，比较直观地显现 “员工全参与、监控全过程、活动全覆盖（三全）”是全面预算管理的模式优势，而“三全”管理模式也正是公立医院实现业财融合的重要形式。我们要很好地利用全面预算管理与业财融合之间的承继关系，通过全面预算管理，使财务工作更好地服务医疗事业，使医疗业务更好地服务社会，使社会更大程度地呈现人民群众“病有所医”的和谐局面。但到目前为止，大部分医院有关业财融合还处于“纸上谈兵”阶段，我们并没有看到有关业财融合做得比较成熟典型医院的报道，对此，提两点建设性建议。
1.建立培训队伍
20世纪90年代在制造业大力推行ISO-9001质量管理体系时，每个地区都有一些专门为企业实施ISO-9001质量管理的专业培训机构。现在，也可以按照这个思路建立一支培训队伍。培训队伍可以由区域内各大医院的总会计师、财务科长或具有丰富管理经验的同志组成。培训师无须专业脱产，以松散型模式开展工作，当有医院提出要实施业财融合申请时，培训师从各自单位临时集中前往申请医院，根据分工分别对相关人员进行培训，并对医院的具体实施进行辅导。
2.培育典型
培育典型、以点带面是一种卓有成效的工作方法，在业财融合工作中也可以借鉴。建议职能部门在区域范围内有意识地培育、树立1-2家管理基础较好、实施业财融合比较成熟、成效比较明显的公立医院为典型，为医院提供可以借鉴的工作模式，传授比较成熟的工作经验，还可以组织医院相关人员前往典型医院进行对口学习和交流，探索更加科学合理的经济管理模式。
五、结语
综上所述，全面预算管理是通过资金、业务、人力、信息的整合实现医院资源的合理配置，只要坚持全面预算管理，业财融合也就达到了事半功倍的效果。当下，无论是全面预算管理还是业财融合，都已成为公立医院值得探索的重要管理模式，这对公立医院的管理者来说是一项全新的工作，对医院财务人员来说更是一个颠覆传统管理模式、创立新型管理模式的创新过程。作为医疗系统的财务工作人员，一定要坚持不懈地探索和实践新形势下公立医院经济管理的新思路、新模式，为新医改的顺利实施贡献力量。
参考文献
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2.周景青，王滨元.医改新形势下公立医院预算管理研究.卫生经济研究， 2018（10）.
3.何勇.浅谈公立医院全面预算管理存在的问题及建议.经贸实践，2018（6）.
4.纪瑞容.医院全面预算管理信息体系研究.现代营销，2018（3）.（责任编辑：刘海琳）
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