基于业财融合构建企业经营型财务管理体系实践探索

作者:未知

  【摘要】  在传统的财务管理体系架构中,财务管理在实务中的职能定位一般限定在核算和监督上,关注的重点往往是经营结果的呈现和管理过程控制,普遍缺乏对经营业绩驱动因素的探析和经营发展趋势的预测,导致传统财务管理在企业价值创造上作用不明显、效果不显著。文章以齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司为例,从财务分析和经营分析的差异入手,探析经营型财务管理在高速公路企业中的应用方式和方法,助推财务管理通过搭载经营实践实现价值变现。
  【关键词】   经营型财务;管理会计;实践;应用
  【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812(2019)10-0050-03
  随着经济发展步入新常态,依靠规模经济迅速实现商业利润暴增的发展模式日渐式微,企业普遍转入稳健、低速、高质量增长的发展轨道,经营模式的转变促使传统财务管理触角不断前移,财务管理的职能定位也从日常的核算和监督逐步向经营解析和价值变现转变,并通过财务与业务的深度融合、管理会计工具的广泛应用、理论指导与业务实践的相互校验向精细化方面深耕细作,构建经营型的财务管理体系,逐步将经营型财务管理借助业务转化为生产力,实现价值变现。
  一、财务分析与经营分析的差异
  传统的财务管理成果应用往往过分依赖财务分析,对经营分析的重视程度不够,或者缺乏经营分析环节。财务不了解业务,无法反映业务过程变化对财务结果的影响和呈现;业務不了解财务,看不懂财务数据生成的规则,造成财务与业务不能很好地融合。对此,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司在契合自身业务发展的基础上,形成了一套自己的业财融合管理体系,提出经营型财务管理的思路。
  (一)识别财务分析与经营分析的差异
  财务分析是用当前的会计数据信息总结过去,经营分析是用当前的会计数据信息揭示经营实绩并预测未来,这是二者的本质区别。财务分析工作主要是通过与对标企业及企业自身历史经营业绩峰值进行对比,寻找同口径经营指标的差异,发现差距、查摆问题、分析原因、改善经营。而经营分析主要是用科学的管理工具和成熟的实务工作经验解决问题,它要有一个成熟的心智模型,这个心智模型就是财务人员头脑中已经知道或者大概知道的一些算法和规律,它往往会烙有个性化的思想,要合乎情理、符合逻辑,要经得起业务部门掌握的经验数据的校验,要经得起一段时间运营后的实际数据的检验。
  (二)厘清财务分析与经营分析的作用
  财务分析的作用是用数据量化企业经营业绩成果,经营分析的作用是探析经营数据的形成过程,经营型财务管理体系构建的作用是从数据的提供者向过程的探索者、价值的挖掘者转型,从重交易处理向价值管理和决策支持转型。经营分析本身并不能给企业直接产生利润,但它可以影响管理层,给管理层提供财务思维,从财务的视角揭示企业经营管理过程中出现的“短板”。经营分析是否能在企业管理中发挥作用,衡量的标准是看分析是否能说到点子上,是否能促成管理层的行动。
  二、经营型财务管理在高速公路企业的具体应用
  经营型财务管理体系的构建主要是让财务人员有机会深入了解企业的经营运作,并参与到公司价值要素解析中去,真正依托自身专业优势,承担经营战略设计的部分职能,在关系企业核心利益的经营决策上,用科学的管理工具和合理的数据模拟来量化决策对企业经营结果的驱动,辅助经营。
  (一)坚持业财融合,大力推进管理会计的广泛应用
  齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司始终坚持财务与业务的深度融合,以战略性财务为发展导向,前置财务管理活动,引导财务管理从传统的收益核算型、数据管理型、结果输出型向收益管理型、价值管理型、过程参与型财务工作转变,全面参与生产经营全过程管理,强化承接能力和支撑服务能力,引导企业价值经营实现可持续健康发展。同时大力推进管理会计的广泛应用,结合经营实际不断引入和挖掘管理会计工具,注重实务工作的理论总结和管理会计案例的整理,通过构建数据模型的方式,量化经营决策对业绩的实际影响,着重描述过程指标和结果指标的联动关系,标识影响业绩的主要因素,对成熟的、可复制的管理会计应用案例在集团公司推广,改变和摒弃以往凭历史经验数据或管理层感性预测的粗放管理模式,借助科学合理的管理会计工具,指明管控重点,明确改进办法,提出改进措施,辅助经营决策。
  (二)权衡投入产出关系,构建“事先算赢”的财务管理体系
  虽然国有企业在一定程度上肩负着承担部分社会责任的职能,但本质上还是要实现国有资产的保值增值。齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司在企业经营中坚守成本底线思维,充分权衡投入产出关系,牢固树立成本意识,合理划定成本底线,通过引入企业价值评估现金流折现模型的方式,从项目终身价值的视角量化投入和产出的关系,并对项目整个寿命周期内的现金流入和现金流出折现到投资时点,研判项目投资的可行性,对非盈利的项目或加剧当前现金流支出且存在资金回收风险的项目在立项初期就量化经营风险,坚持“事先算赢”,对有利于企业长远发展的战略投建项目和经济效益明显的短平快项目优先立项,坚决摒弃非增值项目立项,不承接需要大量垫资和存在潜在亏损的工程标的,杜绝投资风险。通过不断向业务部门灌输投入产出理念,强化了业务部门的成本效益意识,切实做到了经营决策必须以科学、准确的测算数据为支撑,逐步引导经营决策的科学化发展方向,经营决策过程和结果更趋务实、合理。
  (三)构建评价模型,完善投资建设项目的可行性分析
  在企业越来越重视追求价值、企业内部管理越来越规范的新形势下,国有企业的管理层对科学决策非常重视,要求重大事项必须经过科学论证的程序。基于此,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司积极应用工程经济学中的投资决策方法和理论,建立和完善了公司重大投资项目的财务可行性分析评价模型,对重大投资项目拟定项目立项责任书,从现金流和利润两个角度指导业务部门做好立项分析,确保相关财务人员必须按照重大投资项目财务可行性分析的模式,在充分考虑货币的时间价值和风险控制的基础上,通过计算项目净现值、动态投资回收期和内含报酬率,量化投资项目的相关财务指标,科学论证投资项目的可行性。目前公司重要的成本投放均实现了事前经济效益测算与事后效果评价,效益指标成为业务部门绩效考核评价中与业务量并驾齐驱的重要考核指标。   (四)强化成本意识,推动精益成本管控全景应用
  在现代企业尤其是高投入、高效能的传统高速公路企业管理中,成本管控占据极其重要的位置,贯穿于企业生产经营的全过程,对企业的生存和发展至关重要。齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司把成本控制作为提升企业市场竞争力的重要抓手,常抓不懈,在集团公司树立全员成本管控意识,提高员工参与成本管控的积极性,强化成本管理过程,通过研判形势、排查关键问题的方式,深入分析原因,圈定管控目标,结合自身实际和业务特点制定“可操作、可量化、可检查”的精益成本管控措施。通过层层分解降成本的目标,将成本费用管控压力传导到每名员工、每个岗位,建立和完善工作责任制,明确领导班子成员、各职能部门、各子企业负责人的任务、责任和可考核的目标,强化过程管控和执行监督,推动精益成本管控全过程、全场景应用,确保各项措施落到实处、取得实效。
  (五)完善成本管理体系,严格预算执行管理
  齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司在完善成本管理体系上,严格执行预算管理,树立“一切成本皆可控”的理念,深入分析成本构成及成本动因,坚持以量为基、以本为纲、以利为重,全方位开展行业对标活动,明确成本压控重点和经济技术指标改进的目标,树立“先算后干”理念,精细组织生产和工程施工,确立成本改善分享机制,促进全体员工进一步挖潜增效,降低生产成本,提高运行质量。同时在大宗物资采购、人工成本定额开支等项目上严控预算执行管理,强化费用预算的刚性约束,注重预算符合度考核,确保资金支出和成本列支规范、可控。在管理费用管控上,本着增量、增效、降本、降费的总体思路,充分体现简政放权、放管结合、优化服务的总体要求,严格遵循从严控制标准、加大监管力度、完善签批流程、坚持效率优先的原则,实现费用与效益的良性互动。
  (六)坚持现金为王,切实提高资金周转效率
  “现金为王”的资金管理理念在企业中已经普遍成为共识,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司立足实际,通过清理压缩存货资金和应收账款的占用规模、加大内部资源整合力度的方式,加快清理低效无效资产,盘活存量,提升资产效能,避免大量囤积工程物资,灵活资源调配。从源头上加强对存货资金和应收账款的管控,合理安排生产经营,严格控制存货资金占用;从业务源头关注上游供应商和下游分包商的经营现状,监测、评估重要客户的资信水平与支付能力,提高企业经营创现能力;全面清理清收现有应收账款和存货,集中催缴以前年度欠款,加快处置积压存货,确保应收账款周转率、存货周转率向好发展;严格执行相关法律、法规,与建设单位达成完善合同签订的共识,并依合同约定条款严格履行付款进度,降低回款风险;深化内部资源重组,用好兼并重组税收支持政策,提高业务协同和资源使用效率;深入推进资金精细化管理,合理控制债务规模,加快资金内部融通,努力降低资金成本;设立负债率警戒线管控制度,严格控制带息负债规模,强化带息负债的预算管理和考核;优化负债结构,理性评估财务杠杆边界,保持稳健的资产负债结构;加强资金集中管理,充分利用财务公司、资金结算中心等平台,扩大资金集中范围,提高资金集中度,减少资金沉淀,加快资金融通;强化现金流管理,确保资金及时足额到账,做到应收尽收。
  三、经营型财务管理在高速公路企业应用的成效
  新业态、新商业模式的迭代促使现代企业面临的日常经营情况越来越复杂,企业固有的管理模式和历史经验无法保证企业在日新月异的发展中持续保持活力。在“大众创业、万众创新”的时代背景下,传统企业尤其是以基础设施建设为核心业务的传统高速公路企业,产业升级和商业模式创新不可避免,如何跟上企业发展的时代步伐是财务人员不得不面对的重要研究课题,探索创新之路也成了财务人员矢志不渝的追求。
  (一)提升综合素质,着力打造核心管理会计团队
  会计队伍素质的高低直接决定着辅助经营决策水平的高低,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司在会计团队建设上坚持“走出去”和“请进来”的方式,持续推动管理会计团队的建设,注重员工的学历提升和职称晋升,强化员工的学习能力、专业能力、沟通能力和管理能力,补齐短板攻坚,瞄准问题用力,打造一支“会学习、精专业、善支撑、懂管理”的管理会计团队。同时根据员工的专业细分优势,取长补短形成合力,灵活组团搭配,对口支撑业务部门不同业务类型,给业务部门提供专业化的咨询对接服务。
  (二)实施订单服务,助力财务管理工作价值增值
  传统财务管理的成果呈现主要是数据的归集和整理,财务成果的应用对象主要是高层经营决策者,业务部门和其他非财务人员知之甚少,财务对业务的驱动效果不明显,受制于合规性的制约甚至在一定程度上阻碍业务的发展,造成财务与业务的冲突。齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司通过经营型财务管理体系的构建,充分依托自身的知识密集型专业优势,适时在公司全面普及基本财务知识,重点解疑业务部门的难点和痛点,并对需要财务支持的部门或业务,组织精干力量有针对性地对口实施订单式服务,通过提供税务筹划、专题专项数据分析、业务合规性处理和内控规范解析等方式,提升财务管理工作的影响力,助力财务管理工作实现价值增值。
  (三)建立案例库,适时推广业财融合管理经验
  坚持实践导向的原则,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司将具有前瞻性、典型性、创新性和可推广性的、能反映集团管理会计方面的有益方法和经验,收集整理并建档成册,通过建立管理会计案例库的形式,开展大讨论、大争鸣活动,切实让广大财务人员和业务人员通过案例结合的形式,碰撞思想、激发火花,总结业财融合的亮点,并对业财管理经验形成理论成果,反哺业务实践,实现凡是业务实践均有理论指导,凡是理论总结均有实践案例检验的管控模式,切实提高了业财融合的管理水平,财务与业务实现了高度的融合统一。
  在实务工作中,经营型财务管理体系的构建,极大地激发了财务人员和业务人员的热情。业务人员进一步了解了财务对业务的核算规则和管控要求,不再将财务的规范管理视为业务发展的瓶颈和障碍。财务人员进一步了解了业务,提升了综合专业素质,财务人员除掌握传统财务专业知识外,对企业运营管理、信息技术管理、战略管理等都有了更为深入的了解,真正实现了从数据信息的归集者向数据信息的挖掘者转型。经过近两年的应用实践,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司财务团队坚守成本底线思维,树立“事先算赢”的前置理念,广泛开展业财融合,深入业务一线,全面了解业务,充分挖掘影响业务发展的联动因素,通过搭载经营实践的方式全面开展经营型财务管理体系的构建,成功将财务管理的挖潜增效职能移植到项目决策和日常经营活动的开展中,充分发挥了财务管理的助推作用,借助业务实现了价值增值变现。X
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  【作者简介】
   李玲,女,齐鲁交通发展集团有限公司聊城分公司,会计师;研究方向:财务管理、内部审计、税收筹划。
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