我国国有大型企业绩效管理的比较研究

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　　摘 要 在我國钢铁行业中，宝钢和武钢同属于特大型国有企业类别，对这两者在绩效管理上的优劣进行对比，可以为我国特大型国有企业在发展优秀绩效管理方面提供一定的借鉴，得出有益的启示。
　　关键词 钢铁行业 绩效管理 比较研究
　　中图分类号：F276.1 文献标识码：A
　　2016年9月，宝钢集团与武汉钢铁（集团）实施联合，成立中国宝武钢铁集团有限公司，宝钢和武钢两家企业为其量大子公司。经过二十多年的发展，宝钢基层的绩效管理日益成熟和完善。基层绩效管理体系是其它专业管理落实到基层的有力支撑和可靠保证。尽管武钢的绩效管理系统在逐渐完善中慢慢形成了自己的特点，但是由于长期受计划经济的影响，它的绩效管理体系还存在着与市场经济要求相悖的弊端：
　　（1）对绩效管理目的认识还不明确。绩效管理的最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，不断提升员工的能力进而增强企业的核心竞争力。武钢许多分厂和直属单位的部分管理者对绩效管理的认识存在偏差，造成了部分单位的绩效管理体系被实质上的绩效评估代替。并且，企业将评估结果仅仅只与年薪、奖金或风险抵押金挂钩，使绩效考核变成企业惩罚员工的一种手段。对绩效管理和绩效考核目的错误的认识偏离了本来的定位，遭到员工抵触及主管敷衍，无法起到应有的激励作用。
　　（2）绩效评估指标设计还存在一定的不科学性。武钢下属部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，但还不全面，对定量指标的确定仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标并未囊括进去，这样的指标极易引致评价的不客观不公正;同时，对定性指标的描述采用笼统的描述性较多，评价难度较大，往往造成评价的偏差，直接影响被考核人员对结果的不信任。
　　（3）对绩效管理的执行力不彻底。企业在实行绩效管理时往往缺乏执行力，主要原因是缺乏制度规范和流程约束、缺乏有效的责任传导机制，讲人情的风气比较严重。如果中高层管理者们不能严格地贯彻执行规章制度，那么在上行下效的影响下，基层员工也不会严格要求自己，最终会造成绩效管理的效果不尽如人意，达不到激励和改进工作的目的。
　　笔者通过宝钢与武钢以上对比分析得到如下启示：
　　启示一，特大型国有企业引进先进绩效管理理念及模式取得了一定成绩，但还有很大完善余地。在国有特大型企业中实施的绩效管理大多没有自己的特色，仍然是照搬模式的情况居多，虽然有一定效果，但发挥作用不大。而绩效管理对这类规模的企业来说，最重要的贡献就是绩效，必须追求其效果的最大化，仅仅取得不大的绩效其实也是对管理成本的一种巨大浪费。宝钢建立了具有自己企业特色的绩效管理，比如说创新的基层绩效管理体系。同时这种创新也具有行业特色，亦可为武钢提供借鉴。国有特大型企业在国民经济中的地位重要，更应该想方设法提高企业效率，在引进来的基础上改善和创新符合自身行业特色并融入自己企业文化的绩效管理体系。
　　启示二，企业贯彻执行绩效管理的动力是关键。特大型国有企业有其特定的发展背景。计划经济时代在长期的国家指挥企业生产前提下，企业员工从上到下都普遍形成依赖心理，企业绩效好不好，管理运行顺不顺，这些都是国家操心的事，涉及不到个人。而现在，即使是实行了政企分开、企业改革的一系列措施，也还是存在着这样一种观点：我们对繁荣经济的作用是如此重要，我们效益不好，国家不会撒手不管。这样一来，很容易使得企业的危机感不足，发展压力不大，导致企业锐意进取的动力不够。同时，在推进绩效管理的时候，哪怕你的模式再先进，若企业中高层管理者们的意志不贯彻，指导力不够，上行下效，那么基层员工也不会彻底的执行，这样就达不到其应有目的了。
　　启示三，绩效管理设计实施必须围绕企业战略。应用绩效管理是企业发展到一定阶段的产物，要因企制宜，结合本企业的实际状况进行自我总结和自我创造，制定一套适合自己企业的模式，从宏观角度设计与战略密切相关的绩效管理体系，即我们通常所说的“战略绩效管理”。 将绩效管理体系与企业发展战略紧密衔接，把重视个人绩效、重视团队绩效与企业整体绩效结合起来，即将其战略化需要紧抓住的三个关键环节：一是战略梳理，绩效管理要为企业战略发展达成什么目的，做到什么程度;二是解码分解，如何进行目标分解;三是责任到人，如何将目标指标化，等等。没有科学的方法，所谓的战略绩效管理也只是空谈。战略绩效管理为日常具体绩效管理方面的工作提供了框架，指引了方向。在公司重点推进中，宝钢集团全面推进战略绩效管理，绩效评价体系进一步完善。以 16 项重点工作为抓手，全面推进并完善以平衡计分卡为工具的战略绩效管理。初步建立起重点工作项目化、绩效评价过程化、激励兑现透明化的管理模式。而武钢在绩效管理的战略层面上还存在目的模糊，认识有偏差的问题。
　　启示四，企业员工的有素质是进行有效绩效管理的基础。有素质的员工是企业进行大生产并取得高绩效的有力保证。在实施绩效管理前，不仅是管理者要有“绩效管理有必要”的观点，员工也要能从心底接受这种观念。对于一个良好工作的评估体系而言，员工必须要理解这种体系和感觉到它是一种评估绩效的公平方法。而这种观念的植入离不开对员工素质的培养。宝钢的培训管理颇有成效：让合适的员工参加合适的培训项目，本着 “ 支撑公司发展、助推员工成长 ” 的教育培训理念，经过多年来的探索与实践，宝钢公司逐步构建了一套基于岗位能力素质要求的分层分类员工培训体系，并在员工的绩效考核中加以运用，为每位员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。
　　参考文献
　　[1] 宝山钢铁股份有限公司董事会.宝山钢铁股份有限公司2012年年度报告[R].2013-03-27.
　　[2] （中）赵曙明，（美）John M.Ivancevich.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2005：171.
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