福州市连锁小餐饮企业门店店长培训研究

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　　[摘 要] 2016年初以来，福州餐饮业销售保持两位数增长，连锁小餐饮的发展更势如破竹。门店店长在连锁小餐饮企业发展中发挥着重要作用，但店长培训却存在方法单一、个性化不足、培训效果评估不够深入、培训后的学习氛围不强等问题。对此，连锁小餐饮企业应在胜任力模型的基础上制定店长培训模式，开展多样化的培训方式，同时加大对店长培训效果的评估，并辅之以职业生涯规划与职业认知教育，以期培养出更优质的店长人才。
　　[关键词] 福州市连锁小餐饮企业;店长;培訓
　　[中图分类号] F272.92;F719.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）07-0063-02
　　在餐饮业受到由于经济危机所带来的低迷期、频现“倒闭潮”之际，有着浓厚美食文化积淀的福州小餐饮却异军突起。福州作为中国“小餐饮之都”，每年能诞生300多个品牌。据统计，福州市近几年崛起的小餐饮品牌已达近百个。如此迅猛的发展趋势，使得小餐饮市场竞争激烈。而门店店长作为小餐饮企业的灵魂人物，店长素质的高低直接决定了一个门店的经营成败以及企业未来的可持续发展。随着连锁企业的不断壮大，随之而来的是店长人才需求的不断增加。解决连锁小餐饮企业普遍存在人才需求和瓶颈的问题的关键在于，建立并且完善符合企业实际的内部人才培养机制[1]。因而，企业自身需要拥有完整且高效的店长培训体系，并在发展过程中不断完善。
　　一、福州市连锁小餐饮企业门店店长培训现状
　　福州市连锁小餐饮企业多采用直营式统一管理，员工以合伙持股形式参与经营管理。以一家门店为例，店长及店长助理可以拥有超过50%-80%的门店股份。这些店长既是“投资人”，也承担“经营者”的身份。门店店长都经过了严格的筛选培训机制，他们对于企业的创业模式的运行、企业文化都有深入的理解。
　　1.在培训课程的培训师选择上，众多福州市连锁小餐饮企业会在内训师的基础上聘请企业外部的培训老师。其中，内训师和外训师所占比例大致为2：1。内训师主要来自各个职能部门和营运体系的经理级以上的人员以及各个门店评选的优秀店长等，负责给门店员工进行培训。外训师主要是来自相关餐饮界的专家以及其他合作公司的讲师，给店长及管理层以上人员进行培训。外训师能够加强与其他公司合作交流，同时实现资源共享。
　　2.在培训方式的选择上，除了讲授法、师带徒、企业观摩等传统方式。有的企业还会针对店长存在的共性问题，进行提炼设计出店长的素拓课程，从而开展店长素拓活动。不同岗位的员工采用不同的培训方式。作为一线员工只要采用师带徒的培训方式即可。而作为公司职能部门的管理层，就需要打开自身的眼界，把学习到的东西带回企业内部，结合企业自身情况，再落实到各个部门和岗位。
　　3.当前福州市小餐饮店长培训中普遍采用实操考核和管理理论考核相结合的考核形式。实操考试，由直接上级和片区经理对其在店内进行直接考核。考试的时间会事先通知学员，学员可以提前做准备。实操考核通常包括让学员展示烹饪、收银等环节的实际操作。侧重的是学员的动手能力。管理理论知识的学习主要是通过授课的方式进行的。对于管理理论的考试，会安排在当日的培训课结束后进行现场考核的。考试通常只有一次机会，所以进行理论知识培训的学员，都会尽可能高效地汲取上课学习到知识，从而能够一次性通过考试。
　　店长培训是员工成为店长的必经之路，是员工全面了解店长岗位职能和学习掌握店长所需技能和能力的重要手段。不仅让员工有了清晰的职业生涯规划，还大大提高员工的工作积极性。此外，店长培训也给了许多年轻人一个创业的平台，让他们从一个投资者变成一个真正的经营者。从企业的角度来说，企业依托自身培训体系培养人才，不需要靠外部引进，拥有自给自足的能力，不会受制于人，能够控制企业自身发展的节奏，对外扩展也可以收放自如。
　　二、福州市连锁小餐饮企业门店店长培训存在的问题
　　（一）店长培训的方法比较单一
　　在店长的培训方法上，大多数的连锁小餐饮企业还是采用比较传统的授课法和师带徒培训方法。传统的培训方法自身存在局限性，不利于学员的全面发展。店长的工作集管理理论性与艺术性于一体，其自身的复杂性和多变性，使得采用单一的课堂教学的培训方式难以达到期望的教学效果。而师带徒的培训方法，对于前期实操方面学习有一定的帮助，但对于店长未来整体素质的提高有局限性。
　　（二）培训设计通用性高但个性化不足
　　福州市连锁小餐饮企业迅速扩张门店的关键在于其店长培养的可复制性。虽然每个企业都针对自身情况设计不同的培训项目，但是都存在设计个性化不足的问题。大部分企业的培训项目通常是以店长整体为对象进行设计的，很少考虑到不同店长之间的独立性和差异化。不能做到根据店长自身“量身”设计培训项目，满足不了店长在成长中大量增长的“充电”式培训需要以及个性化成长的需要。因而不能很好地发挥出培训的效用，特别在店长自身素质的提高上本应产生的作用。
　　（三）培训效果评估不够深入
　　大部分福州市连锁小餐饮企业在进行培训效果评估时，主要着眼于在反应和学习层面。淳百味作为福州市超级连锁餐饮管理公司，其培训评估也只是在当日培训结束后，给学员发放课程满意度问卷。但问卷方式会导致答案比较机械，并且受员工的主观因素影响大。包括淳百味在内的大多连锁小餐饮企业对行为结果层面的培训效果评估明显不足。没有对上任后的店长建立完善的考评系统，也没有将培训效果与培训后的绩效和晋升挂钩。同时，由于小餐饮企业主要业务集中在门店，因而缺乏专人对店长培训效果评估进行持续的跟进和监督。
　　（四）培训后的学习氛围不强
　　在对部分福州市连锁小餐饮店长调查走访了解到，许多店长表示通过培训考核后自身的学习动力明显下降。每一阶段的培训课程的学习，有老师监督、有考试约束，本身的学习积极性比较高。但在培训后，一方面，店长岗位的工作比较繁忙，除了门店的经营，还有员工的管理，很难留出一定的时间去自主学习。另一方面，由于餐饮行业的行业特点，员工普遍学历水平比较低。对于店长自身来说，难以形成主动学习的概念以及明确自身的学习目标。加之公司对于店长培训后的学习没有形成具体的考核指标，店长在培训后的学习状态自然会懈怠，所以培训后整体的学习氛围不强。 　　三、福州市连锁小餐饮企业门店店长培训的优化策略
　　（一）在胜任力模型的基础上制定店长培训模式
　　胜任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任务角色所需要具有的胜任力要素的总和[2]。对于连锁餐饮企业，可以依据已有成熟的店长胜任力模型，提炼出店长的能力素质清单。通过与前期进行素质能力测评的结果以及培训档案记录的比对，识别出当前店长与岗位能力素质的差距，从而制定人才培养的目标。并且可以在每年针对人才培养的目标进行专项的目标管理和考核。在每年年初，根据当年的工作计划辅之以店长能力素质差距清单，为人才培养的对象制定提升计划，在年末对人才培养的目标进行反馈和总结。
　　根据当下连锁餐饮企业店长人才需求的标准，结合连锁小餐饮企业自身的实际情况，紧密围绕店长岗位胜任力，制定“分阶段”“分类别”的店长培训模式。分阶段培训按照学员的认知成长规律，按照学习难度由浅入深、循序渐进来安排培训进程。这种方式能更大限度地发挥学员的个性专长，从而激发他们学习的主动性和积极性。分类别培训依据提炼的胜任力要素课程化和目标化，将胜任力要求依据难度、重要程度、工作中出现的频率次数等进行分类汇总，找出店长在培养中应该知晓和掌握的学习内容。通过有序整合，统一指向店长培养的目标。
　　（二）开展多样化的培训方式
　　在培训方式上，除了授课、师带徒等传统方式，可以采用工作轮岗、新业务培训以及店长沙龙的形式。通过工作轮岗可以提升店长对公司总部各个业务部门之间的了解，使店长向公司高层的管理者学习先进的管理方式，同时会激励店长向更高层级晋升。
　　新业务培训针对公司的新业务、新制度以及新目标等进行定期的培训，从而使店长能站在更高的高度来审视企业发展的新趋势和新走向。通过对新形势下产生的变化进行深入地思考和理解，从而使新事物能更好地在今后的工作中贯彻和实施。同时，这种带有预见性的新业务培训，能提高店长的主人翁意识和工作积极性，更好地配合新业务开展。
　　店长沙龙是一种氛围轻松的交流会，由公司的人力资源部提取目前存在的问题和新的风向标，确定不同的主题，并以一月一次的组织形式进行非正式交流。在店长沙龙上，店长们可以尽情地沟通和交流，并增加彼此之间的了解和协作。这不仅能帮助店长相互学习、取长补短，更能为他们提供一个舒缓压力的渠道。公司还可以组织优秀店长参与外部知名组织开展的培训，如长松组织系统培训等。从而拓宽店长的眼界和胸怀，提升其管理知识和理念。
　　（三）加大对培训效果的评估
　　连锁小餐饮企业在培训效果评估上应该增加行为和成果方面的评估，可以考虑采用组织店长年度培养效果评鉴会。培养效果评鉴会对店长在过去的半年至一年内的成长情况进行评价和鉴别。采取的是店长通过展示的方式汇报工作、学习情况，演示完毕后由参会的公司领导以及培训师进行评分，同时综合人力资源部提供的店长参加培训的效果评价，得出最终的评分结果，从而考察店长这一阶段的培训效果，并以此作为店长未来晋升的依据之一。采取年度培养效果评鉴会的方式，使在职店长形成压力，从而督促店长按照个人发展计划进行不断地自主学习。对公司领导而言，可以通过店长展示情况了解店长个人成长情况，不仅能检验培训效果，还能了解培训项目的优势和短处，从而不断优化和改进店长培养体系。
　　（四）强化店长职业生涯规划与职业认知教育
　　第一，让店长明确自己的定位以及在企业中的重要程度。由于在我国的连锁餐饮企业中，店长是门店经营的核心，门店之间的竞争从某种角度上来说就是店长与店长的竞争[3]。店长需要通过职业认知教育，认识到连锁餐饮门店作为企业的基础和细胞，其门店业绩将直接影响到餐饮企业的整体发展。第二，开展优秀企业家的交流座谈会。店长可以针对自己的疑惑和困难提问求教，从而对自身的不足和未来发展有更为清晰的方向。第三，在课程中引入成功创业典型案例的介绍，这种方式可以让储备人才对未来有良好的愿景，调动员工的工作热情和积极性。同时，店长们对在职店长，成功创业者经历的代入感更强，更能引起他们的共鸣，从而内化于心，外化于行。
　　四、结语
　　连锁餐饮企业的发展势头猛烈，在其发展的过程中挑战与机遇同时存在。店长作为企业的灵魂人物，其作用的发挥和引导是企业发展中的关键因素。随着当前连锁行业规模不断增长，特别是针对门店店长级别的人才要求越来越高[4]。店长人才要求的提高必然对培训体系提出挑战。只有完善店长培训机制、建立健全店长培训体系，才能全面提高店长培养的数量和质量，从而促进企业未来的持续和健康发展[5]。
　　[参考文献]
　　[1]赵根良.连锁零售企业人才瓶颈问题浅析[J].新余学院学报，2012，17（3）：28-31.
　　[2]MClelland D.C.Identifying competencies with Behavioral Event Interview[J].Psychological Science，1998（9）：331.
　　[3]卢海涛.基于职业要求的店长人才培養创新[J].成人教育，2012，32（10）：89-90.
　　[4]曾方俊.连锁零售企业店长人才培养途径探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（6）：22-23.
　　[5]拓晓瑞，徐久香.我国连锁经营管理人才培养问题探析[J].广东科技，2016，25（6）：55-57+60.
　　[责任编辑：史朴]
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