委托代理方式对高校后勤财务管理的影响分析
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作者:马玉晶
摘要：高校后勤社会化改革经历多年發展，形成了很多具有地方特点的管理模式和理论方法。但仍然存在若干问题，例如体制问题、产权问题、人事管理问题等。文章针对现有问题进行研究与分析，力图提出有效的建议，力求创新高校后勤管理模式。
关键词：高校后勤;社会化改革;委托代理
历经近二十年探索，高校后勤社会化改革取得了显著的成绩，后勤管理水平明显提高。后勤组织经历了整合、剥离、合并等过程。随着高校后勤社会化改革成长与完善，有的后勤组织回归到原来的管理方式中，仍属于学校的行政管理体系。后勤财务核算方式按照《事业单位会计制度》进行;有的学校后勤从行政体系中剥离出来，建立了后勤实体。然而，许多深层次的矛盾凸显，如体制问题、产权问题、人事问题、财务核算问题等。自2015年开始，学校将委托代理的管理方式引入后勤管理中，并按照社会化理念和市场运作方式，采用政府购买服务等形式，对学校的物业、餐饮、住宿等进行一体化管理。
一、高校后勤社会化改革现状
高校后勤所有资产都属于学校，如产权关系、资产关系、人事关系等，后勤从学校剥离只是形式上的剥离，实质上仍是学校的组成部分。由于后勤与学校之间是委托代理关系，后勤为完全独立经济实体，高校后勤成立了“独立的法人公司”，但是公司所有注册资本全部由学校投资，学校同时承担着无限连带责任。由于公司独立，学校在缴纳物业费时，后勤给学校开据正规发票，为此公司缴纳大量税款。然而，学校物业管理具有不以营利为目的、不以经济利益的获取为回报的特点，学校的大部分资金都是由财政拨款，后勤的绝大多数资金来自于学校，受财政相关法规制约和财政部门的监管，从而后勤经营可以享受事业单位的税收减免政策。针对改革中的困惑，国家应制定相关政策法规，确保后勤社会化改革目标的实现。
学校为了减少风险的发生，必然要求严格控制后勤的一切重大经济活动，如人事变动、资产的调度使用等。后勤往往只有内部管理权，没有充分的自主经营权，实质上让后勤变成了学校的一个行政部门。
二、学校与后勤关系存在的问题
1.学校（委托人）对后勤（代理人）监督管理不完善、不积极
由于公立高校的产权所有者是“虚设”的，实际所有者为国家，学校拥有一定的控制权，却没有剩余索取权，学校不能正真享受实质的收益。因此，学校对后勤进行监督管理的力度不强、积极性不高。
2.后勤没有充分自主经营权，挫伤后勤代理职责的积极性
目前，高校后勤实体的产权关系、资产关系、人事关系仍然从属于学校，后勤从学校剥离只是形式上的剥离，后勤与学校都没有与之相适应的制度，改革体制建设不明确，许多问题无法解决。产权关系不清导致后勤在参与市场经济过程中所承担的大部分风险最终由学校来分担，学校必然要求严格控制后勤的一切重大经济活动，如严格控制后勤的人事变动、资产的调度使用，甚至直接参与后勤的经营决策过程等，挫伤了后勤作为代理人的积极性，影响了实体的经营与发展。
3.产权不清晰、资产剥离困难
高校后勤产权不清是产权不完整的表现，也就是处在一种产权残缺状态，产权残缺往往与产权结构不合理有关，多元产权结构比一元产权结构更有利于产权的完整，因为在多元产权结构下对于产权相关的制度和机制建设较为完善，产权也更加清晰。目前高校后勤的产权是一元结构，学校是后勤唯一投资主体，后勤对学校资产享用控制权而收益权却属于学校的情况比较常见。在这种产权残缺情况下，一方面导致后勤管理人员积极性受到压制，缺少创新动力;另一方面学校为了加强风险控制不可避免地加强干预，使后勤经营决策能力受限，不利于后勤改革发展。
4.后勤人事管理机制不健全，造成后勤缺乏责任感、风险感和约束感
高校后勤是从计划经济体制中剥离出来的，其管理者主要从学校事业编制人员中产生，后勤的管理理念很难形成适应市场经济体制的代理竞争理念，其管理与学校管理理念存在着千丝万缕的关系。随着高校后勤社会化改革发展，事业编制人员在后勤只占少数，其他为非事业编制人员。虽然后勤实行了全员聘任制，实质上仍是事业编制“铁饭碗”制度，在编职工占据管理者岗位。既使有经营才能的聘任制员工也可能被无经营才能的在编人员领导，导致了后勤管理层人员选择的低质。有些聘任制人员已在后勤从事多年，经验能力学历都被大家认可，但因后勤人事体制问题不予重用，打消了聘任制员工积极性。同时，存在着严重的“同工不同酬”现象，在编人员工资水平远远高于聘用制员工。因此，高校后勤难以在社会上招聘到高素质的人才，缺乏有效激励机制，造成后勤实体缺乏责任感、风险感和约束感，同时，学校难以客观评价后勤人员的业绩，最终导致后勤实体经营的低效。
5.后勤实体服务质量与经营目标相矛盾，加剧了后勤的政策性负担
后勤实体主要职责是为师生提供服务和保障，具有不以营利为目的，不以经济利益的获取为回报的特点。然而，作为代理人的后勤实体在市场经济条件下，具有市场经济属性，其必须经营和发展，追求效率和收益。因此，在保障性和市场性共有的特点下，后勤实体不能明确代理目标。在政策性负担的情况下，后勤会出现政策性亏损，学校就应该给予政策性优惠或补贴。但是，学校对后勤经营亏损的真正原因较难辨别，把经营性亏损与政策性亏损相混淆，因此对后勤实体的业绩难以客观地衡量。
三、对后勤实体管理体制、经营、财务管理改革建议
1.明确产权关系，做好固定资产清查和评估工作
首先对学校投入后勤使用的所有固定资产进行清点、盘算，对每个固定资产已使用年限、尚可使用年限、成新率等登记造册，以一个相对公平公正的办法，由专业评估机构对这些固定资产进行市场合理评估，学校根据评估出来的资产价格，以同等价格或者一定的折现价格以股份形式将其投资到后勤实体。年终，学校根据投资协议以当初投入的股份比例收取利润，实现资产保值增值。 其次，明确高校后勤土地、房產使用权收费制度。高校后勤使用学校的土地和房产并不总是免费的，学校可以给予后勤在管理创新期间免费的使用权，在社会化改革创新取得初步效果后，按照约定收取一定费用，也可以用土地和房产对后勤再次进行资本性投资。
2.实行高校后勤内部机制改革，建立公平竞争的环境
内部管理方面，着重进行内部机制变革，首先打破事业编制和非事业编制人员的界限，实现同工同酬、公开招聘、择优录用。其次在激励分配制度方面建立业绩评价和业绩奖惩制度，讲求按劳取酬、竞争上岗、末位淘汰。有效的激励能促进后勤的发展，但激励只有在公平竞争环境下才能发挥作用。
培育外部竞争环境。要坚定不移地打破原有的服务模式，打破后勤实体对高校后勤市场的自然垄断。在经营方面引进校外资源和校外力量为高校后勤服务，使校外实体与后勤实体形成竞争的态势。通过竞争，学校不但会获得优质的社会资源和服务，同时会鞭策后勤改善自身，提高管理和经营效益。
3.加强内控体制建立
在高校后勤体制改革的过程中，应当借鉴企业内部管理经验，并在实践中不断完善，形成具有高校后勤特点的内部控制体系。内部控制建设中应以会计控制为中心，首先做到将后勤的会计核算组织置于学校的控制之下，保证国有资产的安全和会计信息的真实。
不相容岗位分离是内部控制的思想核心。高校后勤对各项经济业务进行梳理，明确岗位职责，完善内部牵制制度，实现岗位之间的制约与监督。
4.寻求政策支持，保证后勤实体合理发展
后勤实体经营范围广泛，可划分为经营性实体、保障性实体、半经营半保障性实体。对于保障性实体范围内的后勤实体，政府应为其设立各种法律法规，给予一系列财政支持、税收优惠政策，保证高校后勤不会因过度市场化而失去公益性。对于营陛实体范围内的后勤实体，应通过市场竞争环境调节，鼓励社会企业多元化经营，从单一经济利益最大化向社会化利益转变。
5.财政资金使用和监管问题
后勤服务企业使用的仍是财政拨付资金，但企业向学校开据正规发票，把资金拨付给了企业，企业为此缴纳大量税款，同时按照合同约定支配使用，受财政相关法规制约和财政部门的监管。后勤人员自行采购物资，易违背财政管理制度，脱离政府采购监管。如果监管太严格，企业人员将失去积极性，因此，企业可以制定一些激励机制和福利保障，来调动企业人员的积极性。
综上所述，后勤改革是一系列复杂的改革。高校后勤社会化改革应坚定不移地走下去，并结合实际，研究出改革的具体措施政策，逐步走向社会化。
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