浅析公立医院全面预算管理存在的问题及对策

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　　摘 要：社会经济的发展以及医疗改革的完善使得公立医院对预算管理越发重视，全面预算作为一种重要的管理手段和方法，具有完善成本控制、加强管理监督、提升运营效率等重要的作用。新政府会计制度要求财务会计预算会计相互链接，对预算管理也提出了更高的要求。本文对公立医院现全面预算应用现状进行分析并提出改进意见，对于提升公立医院预算管理水平具有重要意义。
　　关键词：公立医院;全面预算管理;问题;对策
　　一、公立医院全面预算管理的重要性
　　1.全面预算管理有助于公立医院的改革与发展
　　2019年1月1日起，医院开始施行新会计制度，原《医院会计制度》被《政府会计制度――行政事业单位会计科目和报表》取代。新制度构建了新的会计核算体系和模式，要求预算会计和财务会计相互配合，使财务信息与预算执行得以直观、明确地展现，新制度的实施引起了管理人员对预算管理的重视。公立医院长期以来形成了重医疗、轻管理的弊端，加强全面预算管理也是公立医院在市场经济环境中寻求改革和发展的重要手段。
　　2.全面预算管理有助于提升公立医院的管理水平
　　全面预算是促进实体战略、业务、财务一体化最有效的工具之一。全面预算可以帮助公立医院落实战略规划、实现经营目标、改善内部管理、提升运营效益，全面预算管理的加强有助于提升医院的财务管理水平。医院的预算管理是核定收支，收支对应，结余留有，全面预算可以使增收和节支更有计划性地进行，不但有助于管理层加强对成本的全面控制、清晰各块业务的盈亏，提升管理的透明度和有效性，还能调动全体成员的积极性，将预算管理的理念深扎在员工心中，形成全员共同参与的良好氛围。
　　二、公立医院全面预算管理存在的问题
　　1.预算编制缺乏科学性，与整体目标脱节
　　公立医院进行全面预算编制时，普遍以部门预算代替醫院内部预算，预算编制的目的仅仅是为了向主管部门申请财政资金，并非出于加强医院内部管理的考虑。工作中，编制预算的主要数据仅限于人事等部门提供的资料并参考医院的日常支出完成，编制的预算仍是简单的收支预算，数据来源单一，涉及的部门有限，预算无法与总体层面的战略规划相互联系，资源配置不合理，导致预算和发展规划脱节，预算的编制、执行、考核与分析无从下手的问题，阻碍医院总体战略目标的实现。
　　2.预算编制程序不合理
　　全面预算是全员参与的预算管理工作，在实际执行时需要从管理层至各个科室的积极配合。由于全面预算概念在公立医院中的应用时间还不算长，未引起全员重视，预算编制工作普遍被认为是“单一财务部门的责任、预算编制只是年度计划”。上级领导不重视，下级部门敷衍了事，导致信息无法在各层级之间、各职能部门与科室内部进行充分的沟通、论证以及修正，影响预算数据的合理性与准确性。另外，财务部门作为传统的预算编制部门，积极性偏低，被动地按照相关要求对数据进行粗略处理，未能深入科室对各项目进行细分与核算来编制合理有效的年度预算。
　　3.预算编制方法单一
　　目前大多数公立医院采用增量预算的编制方法来应对和处理所有的预算数据。增量预算根据基期数据分析和相关影响因素的变动情况来预计下期年度预算项目业务量，通过调整基期预算项目及数额编制下期预算。增量预算编制方法最大优势是简单易用便于操作，但其最大缺点是对基期数据的依赖性高，若基期数据缺乏合理性和准确性，在此基础上编制的下期数据脱离实际，在实务中，预算数据和项目一般都是在基数上进行增加而非减少，不利于调动各科室的积极性。另外，公立医院编制方法过于单一则，无法全面考虑诸多因素的变化给预算带来的影响，无法充分发挥预算管理的用处。
　　4.预算编制涉及的内容存在盲区
　　在编制收入预算时，公立医院的现行做法只包括院级层面的医疗和药品收入。近年来政府加大对公立医院的扶持力度，财政补助、科教项目投入逐年增加，业务多元化也成了公立医院适应市场竞争环境的方法之一，编制收入预算时未考虑到新业务的开展带来的影响，编制存在盲区。在编制支出预算时，一般仅涉及业务预算，对于大型设备、基本建设项目等资本性支出预算的处理较为松懈，项目决策失误、资金使用效率偏低的情况屡有发生。
　　5.缺乏对预算的监督与管理
　　目前的公立医院预算编制体制缺少相应的制度安排，易出现预算执行时丧失控制能力的现象。预算编制时，预算数据没有与单个科室成本有机结合，超预算、无预算现象时有发生。预算执行时，职能科室上报的预算缺少清晰的预算指标，科室不了解自身预算额度，盲目申报。
　　同时，财务部门无法顾及每一笔预算，大项目易控制，小项目通常无从管理，在执行过程中碰到的与年初预算不完全相同的项目采取模糊处理。预算考核时，分工不明确、责任不清晰会存在标准制定者又是预算执行人的现象，使考核流于形式，由此导致预算公信力和约束力下降。
　　三、完善公立医院全面预算管理的对策
　　1.结合战略目标编制预算
　　预算是战略的数字化表现，公立医院的预算编制应以战略目标为导向，紧密结合发展规划来合理配置医院的资源。同时，通过控制预算的执行和评价预算的实施结果来改善和调整业务活动，实现医院战略与预算的有效衔接。当战略发生变化时，在预算中应有相应的体现，制定合理的预算目标。例如，在提出调整收入结构、提高医疗收入含金量时，相应地在预算上应体现出预期劳务性收入占医疗总收入比重提高，药品、卫生材料占比降低等目标。
　　2.完善全面预算管理制度
　　全面预算是全员参与的预算管理，预算的编制也并非单一科室的工作。公立医院的预算编制实行预算归口管理，预算的基本单元是临床医技科室，职能部门通过归口管理形成纽带，将临床医技科室与医院的预算管理联系起来。预算编制前，各部门应梳理和明确其主要负责的业务，避免出现预算项目“双管齐下”的情况。 　　医务部门的主要任务是根据门诊流量和住院开放日制定医疗业务量和医治效率的目标并编制收入预算，同时对医疗质控经费使用和医疗风险基金使用编制支出预算，设定医药费用目标以控制支出费用;泊车收入与支出预算由保卫部门负责编制;人员经费由人事部门依据雇佣人数增减计划来制定支出预算;对于大型设备购置、重大修缮或基建设施投资等资本支出、总务后勤等项目，应由归口科室依据工作计划形成项目资金预算，由管理层牵头预算委员会通过会议对项目进行讨论，最后将决策通过的项目和资金预算报财务部门进行整理。
　　3.科学合理地选择预算编制方法
　　公立医院可在运用增量预算的基础上结合其他预算编制方法，根据自身的业务开展的需求及预算项目的具体情况来选择。其他常见的预算编制方法还有零基预算、滚动预算、弹性预算、固定预算等。医院需了解各个编制方法的优势，分析项目的特点。对于差旅费、会议费等需要控制发生的办公费用可采用增量预算结合固定预算的方法，对于不经常发生的如科研教学项目收入与支出预算可采用零基预算编制，资本支出预算可采用年度滚动预算编制方法，与医院开展业务紧密相关成本费用如药品、卫生材料支出預算应结合业务量采用弹性预算编制。
　　4.完善收入与支出项目预算的编制
　　为避免收入预算项目缺失，收入预算应包含医院全口径收入项目：医疗收入预算可由医务部门以目标业务量和平均收费水平为基础编制，最多分解至临床技科室;财政补助收入预算以财政部门预算批复为依据编制;科教项目收入预算按照课题、教学经费为基础编制;其他收入的项目按类别下设明细收入，由其归口部门负责编制预算。对于支出预算，按照收支相抵原则，在收入预算的基础上，建立以业务预算、资本预算、财务预算的综合预算支出体系。业务预算遵循收付实现制，由各业务归口管理部门细分业务类别并进行编制;对于资本预算，公立医院应制定严格的项目管理办法，要求对纳入资本预算的项目进行可行性论证，预估和评价收益与支出，以降低决策的随意性和失误率。
　　5.加强对全面预算的监督与管理
　　预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是注重支出结果、讲求支出绩效的预算管理新要求。公立医院可通过加强对预算的分析和提升内部控制的监督能力达到对全面预算在执行过程中的控制。预算执行时，各科室可按病种监控全周期情况，记录临床路径控制情况、分析关键预算指标以及成本费用等，形成全面预算分析表，再运用趋势分析法和因素分析法比较实际与预算的差异，分析差异原因，制定改进措施。其中，对收入的预算应与业务量预算有效衔接，对支出预算的刚性项目如药品费应考核预算执行率，对非刚性项目如三公经费考核结余率，另外，相关部门还应对预算开支进行追踪，相关资金发放前，审核资金的用途，严格控制资金的使用，资金发放后做好审批工作核对去处。
　　预算管理委员会对部每年形成的财政预算批复进行对照分析，并向下进行逐层分解。除此之外，预算管理委员会对风险进行预判，对预计在预算执行过程中可能产生的负面影响提前做好防范准备，出现问题时及时采取措施，促进全面预算体系的健全完善，为医院的健康运营提供保障。
　　参考文献
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　　2.王明丽，王国强.祝勇基于医改新形势下医院预算管理创新的研究与思考.中国医药导报，2018（23）.
　　3.钱颖，张扬.公立医院全面预算管理信息化体系构建研究――以S公立医院为例.企业改革与管理，2018（12）.
　　（责任编辑：王文龙）
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