公立医院全面预算管理之我见
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摘要：医疗事业是与国民健康密切相关的特殊行业，随着医疗改革的不断深入，我国医疗事业发展步伐愈来愈快，既给公立医院发展创造了新的空间，也对其提出了新的要求。公立医院在为社会创造价值的同时，也要充分考虑对社会的公益性作用。公立医院在追求效益的同时，还要兼顾社会职能。在上述情况下，公立医院需要不断提升经营能力，加强运营成本控制，保持健康稳定的发展状态。预算管理是公立医院日常管理当中的重要环节之一，有效的预算管理能够让卫生资源获得合理配置，进一步改善医疗服务质量及效率。基于此，文章对公立医院全面预算管理进行了分析，并提出了相关策略，以供参考。
关键词：公立医院;全面预算;考评;激励机制
一、公立医院实施全面预算管理的意义
公立医院全面预算是医院结合当前运营目标、长期战略以及资源配置状况，通过科学的方法对医院相关业务活动管理标准及计划进行预算编制。医院全面预算具有全面性特征，涉及三个层面，即预算内容全面、全体成员参与、全过程实施。在全面预算实施过程中不仅要注重预算组织、编制及指标设定等工作，还要充分发挥全面预算的引领作用，为医院日常管理活动提供支持。对于公立医院而言，实施全面预算管理具有重要的意义。首先，实施全面预算管理能够对医院战略目标进行有效分解，并做出更为有效的规划。公立医院可将整体战略目标结合各科室工作方向量化为子目标，使得科室目标与医院总体战略目标保持一致。这样才能够将医院上下的积极性充分发挥出来，为医院可持续发展提供充足动力。其次，实施全面预算管理能够促进各科室相互沟通、互相协调，提升整体运行效率。 公立医院大多数科室都存在“轻管理，重业务”的情况，职能科室之间缺乏有效沟通、协调。然而全面预算是一个完整的体系，需要各个科室共同参与其中。也就是说借助全面预算能够为科室之间搭建一条相互沟通的桥梁，对于提升院内整体工作效率具有积极的意义。另外，实施全面预算管理对各科室能够产生一定约束作用，可获得开源节流、积累盈余的效果，有利于公立医院适应市场竞争環境。
二、公立医院预算管理存在的问题
一直以来，大多数公立医院对预算管理都十分重视，也采取了一定优化措施，但在具体实施过程中还存在着一定问题，主要涉及以下几个方面：1. 预算编制有待完善。公立医院每年编制的预算主要涉及两类，包括对外上报按照卫生计生委要求编制的部门预算及医院内部预算。对外上报按照卫生计生委要求编制的部门预算主要是为了达成上级主管部门要求，以获得预算拨款，在具体编制过程中并无其他部门参与其中，对医院管理并不能起到优化作用。医院内部预算主要是为医院自身所编制，但在执行过程中未能进行定期分析，缺乏有效反馈，且编制内容会参考上一年相关信息数据，无法形成科学的预算编制体系，相关工作缺乏规范性。2. 预算管理缺乏有效控制及分析。很多公立医院在预算分析过程中主要参考的是预算系统每个月生成的数据。这些数据在一定程度上反映了科室预算执行情况，但数据分析往往停留于表面，不能深入挖掘数据之间的联系性，难以将预算执行过程中存在的问题充分反映出来，这样也就无法为医院管理层提供可靠的决策依据。预算评价在相关指标筛选方面也存在着一定局限性，导致实际执行过程中会忽视其他因素影响。一些科室预算执行力并不强，医院内部缺乏有效机制进行约束，且预算控制往往会将重点放在事后控制上，事前、事中控制有所不足，导致预算管理无法真正意义上发挥作用。3. 全面预算管理缺乏有效的考评机制。从客观角度来看，全面预算管理的本质计划与控制的管理体系，在其实施过程中需要对其实施情况进行有效考评，才能将其作用充分发挥出来。然而部分医院在预算执行过程中缺乏全面性的考评体系，绩效考核当中并未融入预算管理，仅仅是对预算收支进行简单分析。某些医院在无预算及超预算支出管控方面并不严格，这在一定程度上影响了预算管理权威性。由于缺乏有效的考评机制，也就不能及时反映出预算执行当中存在的问题，无法对预算管理工作进行持续性、针对性地优化，会影响预算管理的实际效能。
三、优化公立医院全面预算管理的相关策略
（一）完善全面预算编制
预算编制是公立医院实施全面预算管理的重要基础，必须给予高度重视。公立医院全面预算编制必须与整体战略发展目标充分关联起来。上一年度预算执行情况可作为预算编制的参考依据，在此基础上与战略目标相互结合，设置出整体性预算目标。然后再对整体性预算目标进行逐层分解，落实于各个部门当中，结合部门情况进行编制及调整，实现逐级规划、逐级编制及逐级反馈，与医院中长期发展计划相契合。院内预决算委员会则要根据医院实际发展需求及预算编制计划，对人力、财力、物力进行配置优化，进行科学的资源调配，实现医院全面发展。医院内部还可尝试以病种为预算编制对象，分类设计预算目标，实现预算体系的横向分解，让横向要素与现有的垂直预算要素形成交集，形成交叉与互补。预算编制方法筛选上，医院应当摒弃单纯性的增量预算方法，将固定预算方法与弹性预算方法、定期预算方法与滚动预算方法、增量及零基预算方法等充分结合起来，在方法上实现多元化，以满足不同层级、不同对象的预算管理需求，这样也能够进一步提升预算编制的准确度。在药品费用、材料费用等业务费用方面可采取弹性预算;在人员费用、培训费用等方面可采取定额计算法;在工费经费、职工社保费用等方面可应用比例计算法;在办公费用、差旅费用等管理费用方面可采取零基预算。通过多种预算编制方法的综合应用，让整个预算体系变得更为健全。
（二）重视全面预算控制及分析
在公立医院实施全面预算控制的过程中，要加大事前控制及事中控制力度，将事前、事中、事后控制充分关联起来，进一步提升全面预算控制效能。事前控制需要对全面预算做好规划，由预算执行部门落实好，在注重数据前后联系的基础上，将年度预算间的关系处理好，根据所分配的预算目标准确地获得本部门预算。事中控制方面需要预算管理部门与执行部门相互配合，在相关问题上达成一致目标，分别将自身职能发挥到位。通过对预算管理运行数据信息进行全面性地收集、整合，进一步强化预算管理的控制力。同时要注重预算报告分析，从中挖掘出深层次信息，借助信息技术手段实现在线预算控制，确保预算控制的准确性与严格性。在预算执行结果控制方面，要定期进行归纳、汇总，及时进行分析汇报，预算管理部门及执行部门要根据相关问题及时做出调整，对预算数据及实际数据进行对比，根据数据差异制定针对性的优化措施，从而对预算过程进行全面控制。
（三）加强考评及激励机制建设
公立医院需要对预算考评体系进行完善，从季度维度对全面预算执行情况进行评价及监督检查，避免科室为了完成预算执行率而出现集中性报销的行为。在考评指标设定方面可引入平衡计分卡，从财务、医疗服务、业务过程、成长发展等维度将财务指标与非财务指标充分结合起来，以便对预算考评进一步细化。财务维度指标主要偏向于财务效益;医疗服务指标主要偏向于患者满意度、费用承担水平等;业务过程维度指标主要涉及工作效率、服务量及医疗质量等;成长发展维度指标主要关注职工培训、创新能力等，实现对预算执行的综合性评价，促使预算管理持续、有效地实施。另外，对于在预算管理方面作出突出贡献的部门及个人要给予奖励，产生激励作用，逐渐在医院内部形成良好的预算管理氛围，鼓励全体成员都参与其中。
四、结语
总体上来看，公立医院实施全面预算管理是其面对新环境必然的需求，将全面预算管理落实到位意味着公立医院能够增强自身综合竞争力，以应对愈加激烈的市场竞争。通过完善全面预算编制，加强全面预算控制及分析，并强化相关考评及激励机制建设，不断提升预算管理效能，能为医院稳定运营奠定良好基础。
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（作者单位：潜江市中心医院）
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