基于全面预算管理的公立医院成本管控分析
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摘 要：目前，我国的公共医疗卫生服务机构种类较多，公立医院作为其中的一个重要主体，具有一定的特殊性。公立医院的成本管控一直是比较突出的问题，应该在加强全面预算管理的基础上，对公立医院的成本进行管理和控制，分析存在的具体问题，对症下药，采取合理措施解决相关难题。
关键词：公立医院;成本管控;全面预算管理
随着居民医疗卫生需求的增长、公共医疗卫生机构数量增加，医疗领域的改革也在不断推进。为了满足居民医疗卫生需求，公立医院要不断提升医疗服务的质量和水平，控制公立医院的运营成本，提供更为优质的医疗服务，以取得良好的社会效益和一定的经济效益。
一、公立医院成本管控的背景
1.医疗体制改革
（1）计划经济时期。在计划经济时期，国家一直致力于建立一套廉价、惠及所有居民的基本医疗服务体系，形成了布局较为合理的医疗服务体系和覆盖面比较广泛的医疗保障机制。在这一阶段，我国的医疗卫生事业取得了瞩目成就，但也存在着一些问题，例如，所实行的医疗卫生服务价格远远低于实际成本，同时加上医疗资源非常有限，导致医院卫生服务远远难以满足居民健康需求。
（2）市场经济时期。改革开放以后尤其是2010年以后，为形成多元化办医格局，国家鼓励多种渠道兴办医疗机构，鼓励社会资本参与公立医院改制，使得我国公立医院面临着更加激烈的竞争。为此，公立医院亟须提升自身的运营能力，在保障社会效益的同时，注重经济效益的提升。在这一背景下，对医院成本的管控有了新的更高要求，需要医院重点关注这项工作。
2.新的医院财务制度和会计制度的确立
我国公立医院获得资金补偿的主要渠道是财政拨款、医疗服务收入和药品收入。一段时期内，由于财政拨款有限，医院重点依靠后两种渠道來补偿医疗成本的消耗，引发了过度检查、以药养医等问题。随着医疗体制改革的深入推进，国家将加大对公立医院的投入，实现医药分离，突出公立医院的公益性，满足居民的医疗卫生需求。
3.医院信息化平台的使用
数字化和信息化的系统平台，不仅能够帮助医院在成本控制和内部管理方面做到精细化管理，提升成本核算的准确性、便利性、及时性，还能够降低医院运营成本，为降低患者医疗费用创造更大的空间，切实为患者提供更多的便利。
以往通过人员手工操作进行医院成本管控，存在效率低、失误率高等问题，难以为医院快速发展提供必要保障。因为医院成本管控和控制的涉及面较广，涵盖了医院的各项收入和费用统计，还包括了科室面积、科室人员构成、固定资产、工作量统计等一系列非货币单位数据，而手工账难以保障数据核算的细致、准确、全面，更不用说还要进行成本的分摊与计算。由此导致在这个过程中，往往存在一些疏漏和错误，导致数据质量不高、细化程度不够、时效性不强，而使用信息化平台能有效避免这些问题，从而提升成本管控的效率和质量。
二、公立医院成本管控现状
1.公立医院的成本管控缺少科学合理的标准
通过成本核算所得出的核算数据，为成本管控提供了基础数据，但该数据在成本管控中是不能成为目标数据的。通过对标管理，让公立医院的成本管控有具体的目标方向和标准，这是成本管控的重要手段之一。但是在现实中，公立医院之间的差异性是非常直观的，根据医院的等级划分可以看出某些三级医院的规模要远远超过一级医院，不同医院所处区域的经济发展水平也有所不同，简单的对标管理所取得的标准成本数据，不具备参考性。由于难以设定合理的成本数据，导致公立医院成本管控难以推进。
2.公立医院的成本管控缺少完善的机制保障
成本管控机制建设，首先应该涵盖医疗器械、医疗药品、医疗耗材、基础建设、人事等职能部门的管理和控制，其次应当囊括其他辅助科室的成本管控和控制。成本管控对象的范围有所扩占，以往只将医疗服务、后勤保障、医疗研发等支出归纳至成本管控，而现在则有很大的扩展，例如，患者以及家属对医疗服务的满意情况调查等也归纳在成本管控之中。总之，成本管控是可以贯穿整个医疗服务过程的，是全方面、全覆盖的。然而，现阶段在很多公立医院中，成本管控机制建设不是非常完善和全面，因而难以覆盖整个医疗服务过程，成本管控存在较多盲区，管控效果也不太理想。成本管控所取得的数据、经验等，难以反馈到管理环节，用以改进管理流程，提升医疗服务质量。
3.公立医院的成本管控的执行力不强
从目前各公立医院实行成本管控的情况来看，大部分还停留在成本核算阶段，没有充分发挥成本管控的积极作用。虽然目前已经出台了新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，在这两项制度的要求下，很多公立医院仍然没有建立较为完善的成本管控体系，成本管控的执行力仍显不足，大多只是梳理了成本，远远没有做到“管”和“控”。
成本管控要求公立医院将所有产生的成本进行核算，然后细化分摊到每个具体的科室以及科室中的每位员工，进而提出降低成本、改进流程的具体措施，应用于医院管理改革，从而不断提升医院的运营效率。由此来看，只有在扎实做好基础数据收集、整理、分析的基础上，对成本进行合理控制，完善全方位多层次的管理体系，加大管理力度，才是做好成本管控的核心工作。
但是，就目前公立医院的情况来看，大多数医院的成本管控局限于完成成本报表及上报工作，对于数值偏高的数据，财务核算部门及相关职能科室往往置之不理，并不深入分析原因，追究责任，反而按照目前的不合理数据来编制下一年的预算，这导致医院预算逐渐膨胀，全面预算管理松弛，成本管控更是难以落实。
三、公立医院全面预算管理与成本管控的联系
1.医院开展全面预算管理的必要性
目前，全面预算管理的理念与方法在企业中已经得到了广泛运用，而且很多企业已经将全面预算管理作为企业日常管理的核心工作之一，并且取得了显著成效。近些年来，全面预算管理逐渐被行政事业单位采用，其中包括医院。如何在激烈的市场竞争环境中求得生存和发展，是一个值得深思的问题。医院在经营发展过程中肩负双重任务，一方面要提供公益服务，承担公共服务职能，另一方面要靠自身经营来谋求发展，因此加强内部管理是非常迫切和必要的。加强内部管理和提供公益服务是相辅相成的，即医院在加强内部管理的同时，节约了医疗卫生资源，也就提升了医疗卫生服务的效率和质量。 当前，医院发展面临很多障碍，很多医院已经意识到走规模扩张的道路已经没有前途，只有加强内部管理，提升医疗质量，强化经营管理，才能增强医院竞争力，全面预算管理就是在这种背景下引进医院的。
2.全面预算管理在成本管控中的运用
（1）根据公立医院发展规划，明确各部门的具体工作目标。全面预算管理的过程，就是将全院的总体运营目标进行细致的分解和再分解，同时落实相关责任，这不仅是对工作任务的梳理和明确，还可以有效避免有的部门为追求自身利益而忽视公立医院总体目标的现象出现。
（2）切实加强对公立医院各部门经济活动的管控。在全面预算管理的基础上，医院各部门在工作中就可以将实际工作成本与全面预算管理的指标进行比较，及时发现差距并从中寻找具体原因，采取有效措施进行调整改进，这样就能更有针对性地管控各个部门乃至全院的经济活动，从而更好地实现成本管控。
（3）切实加强对公立医院各部门业绩的考评。通过推进全面预算管理，医院管理人员及普通職工都能对自己的职责进行明确，使工作任务更加明晰，同时对考核指标的了解也会更加明确，业绩考核更加有章可循。
（4）切实加强公立医院各部门之间的沟通协调。编制预算的过程涉及公立医院的各个部门，也涉及各个部门方方面面的工作。通过预算编制，医院各部门的负责人以及相关工作人员不仅可以明确部门职能和工作内容，更能了解本部门和其他职能部门之间的联系，从而加强部门间的协调和沟通，为更好地实现医院整体发展目标夯实基础。
四、严格全面预算管理，加强公立医院成本管控
1.成立专门的全面预算管理机构
为了保障全面预算管理工作的独立性和专业性，应该由医院高层管理人员牵头负责、组织协调，选拔业务骨干来开展工作。特别是全面预算管理机构的设置，要按照科学专业、及时高效的原则进行设置，对全面预算管理机构进行明确定位，并且赋予相应的权限，同时对分设机构的职能也进行清晰准确的定位和划分，这有利于为医院成本管控工作做好组织保障。
2.加强预算编制
预算编制工作分为预算编制的准备阶段和预算编制的实施阶段。准备阶段的主要工作是加强动员，增强全体员工的预算管理意识，要把预算编制工作作为重点工作来推进。另外，准备阶段还应该做好医院各职能科室的责任划分，明确的责任制度能使预算执行更加顺畅。预算编制的实施阶段主要是制定年度预算目标，将预算目标与医院的战略规划相衔接，特别是要重视短期目标与中长期目标在全面预算管理中的相互协调。目标的制定要易于分解，目标分解后要具备可操作性。只有加强预算编制工作，才能为公立医院成本管控提供坚实基础。
3.加强预算分析、考评及监督
全面预算管理在执行过程中，不仅要将责任落实到每个科室部门，还应该在日常管理中进行实时跟踪，对数据做好收集和分析工作，这也是公立医院成本管控的重要基础。特别要注意的是，预算分析也是全面预算管理中较为容易忽视的环节，可以通过定期分析和差异分析等方式做好预算分析，为预算编制打下基础。另外，公立医院的全面预算管理要注重考评和监督，只有强化考评、监督，才能加强全面预算管理的约束性，为医院成本管控工作提供必要保障。
参考文献
1.王桂林.浅析二级公立医院成本管控存在的问题及对策.会计师，2016（07）.
2.支腾.公立医院成本控制研究.安徽财经大学，2018.
3.李春雨.基于新制度下的S医院全面预算的编制与控制分析.天津财经大学，2016. （责任编辑：王文龙）
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